Weź kilka osób i rozdaj im kartki. Poproś każdego, żeby możliwie szczegółowo opisał swoje pierwsze wrażenie na to, co powiesz. I podajesz hasło, np. „jabłko”. Poproś każdego, żeby przeczytał swój opis. Najczęściej okazuje się, że każdy jest, przynajmniej nieco, inny. Dla jednego jabłko jest czerwone, dla innego głównie pachnące, jeszcze ktoś inny widzi je na drzewie. Czasem zdarza się, że pierwsze skojarzenie to logo firmy będącej światowym trendsetterem, bynajmniej nie w sadownictwie. Ten eksperyment zrobił na mnie bardzo duże wrażenie, kiedy o nim pierwszy raz usłyszałem. Bo jeśli na, wydawałoby się, oczywiste hasło padają tak rozbieżne skojarzenia, to wyobraź sobie, co się dzieje w głowach słuchaczy, jeśli podajesz komunikat: „W następnych dwóch kwartałach musimy zoptymalizować nasze operacje, żeby uwolnić 13% kapitału pracującego i podnieść rentowność brutto o 6%”.
Często ten komunikat pochodzi z centrali, czasem formułuje go zarząd. Zawsze w dobrej wierze, opisując problemy ważne dla firmy. Często z lekkim niedopowiedzeniem, bo tak naprawdę to jeszcze nie wiadomo, również na szczeblu zarządu, jak ta zmiana dokładnie ma wyglądać – to się wymyśli później. Komunikat tworzony jest językiem zrozumiałym dla osób tworzących – dyrektorów, księgowych, finansistów, którzy choćby z racji piastowanych stanowisk musieli opanować właściwą nomenklaturę. Jest ona jednak całkowicie niezrozumiała dla kogoś, kto nie miał potrzeby zagłębiać się w problematykę zarządzania finansami czy zapasami. I rozpoczynamy od sytuacji, kiedy zmiana ma nastąpić, nie jest jednak dokładnie zdefiniowana przez osoby, które jej wymagają i jest komunikowana w niezrozumiałym dla słuchaczy języku.
REKLAMA
Czy wiesz, komu chcesz przynieść zmianę?
Przyjrzyjmy się, kto najczęściej jest obiektem zmiany, o której mówimy. Opisuję tutaj ogólną charakterystykę zespołów produkcyjnych, ale dotyczy ona większości grup administracyjnych, biurowych i logistycznych. I tak charakterystyka, jak napisałem, dotyczy całej grupy. W każdym zespole znajdzie się osoba lub osoby, które mają inne, czasem szersze, a czasem ponadstandardowe predyspozycje. Zmiana w środowisku produkcyjnym najczęściej dotyczy operatorów, personelu średniego szczebla, pracowników utrzymania ruchu czy kontrolerów jakości. W innych biznesach to mogą być księgowi z centrum finansowego lub pracownicy call center – zasada będzie podobna. To oni są „obdarzani” nową koncepcją, nowym pomysłem i to oni najczęściej będą odczuwać jej bezpośrednie skutki.
Praca na produkcji, ale również w innych działach, które wymieniłem powyżej, charakteryzuje się pewną powtarzalnością wykonywanych zadań. Z wieloletnich rozmów z pracownikami na najróżniejszych szczeblach organizacji produkcyjnych wiem, że najlepszy dzień, to taki, kiedy dzieje się niewiele. Nie znaczy to, że nie trzeba pracować – wręcz przeciwnie. Oznacza to, że praca idzie swoim wyznaczonym torem, plan się robi. Miałem kiedyś przełożonego, który obawiał się, że operatorzy celowo psują maszyny, żeby przy nich nie pracować. Przekonałem się, że jest dokładnie odwrotnie – awaria powoduje zakłócenie w rytmie dnia, które jest niepożądane. Zakłócenie, które musi zostać wypełnione innymi obowiązkami – dodatkowym sprzątaniem, pomaganiem gdzie indziej itp. Za tym nikt nie przepada, bo wymaga to zmiany rutyny.
Umiejętność wykonywania powtarzalnych zadań bez znudzenia, z uwagą jest kompetencją, za którą firmy produkcyjne płacą i którą sobie cenią. Nie oszukujmy się, dynamiczny handlowiec zamęczyłby się po kilku dniach pracy przy linii produkcyjnej, a z kolei operator tejże linii najprawdopodobniej uznałby stres towarzyszący pędzeniu samochodem na spotkanie z kolejnym klientem i wykonywanie zaległych telefonów (oczywiście przez zestaw głośnomówiący) za nieakceptowalny. Każdy z nich ma określone kompetencje, które odpowiednio wykorzystane dają korzyść i pracodawcy, i pracownikowi. Każdy z nich jest wartościowy, choć, a może właśnie dlatego, że wykonuje inne zadania.
Ta sytuacja ma jednak pewną negatywną konotację. Ktoś, dla kogo wartością jest swego rodzaju spokój w pracy i brak zakłóceń, fanem wprowadzania zmian raczej nie będzie. Zaryzykuję stwierdzeniem, że chęć do wprowadzania zmian jest na dokładnie przeciwnym biegunie emocjonalnym niż cenienie sobie rzeczywistości płynącej w ustalonym rytmie. I tutaj dochodzimy do konkluzji, że osoby, które najczęściej są adresatami zmian w organizacjach produkcyjnych, zmian tych zwyczajnie emocjonalnie nie lubią, bo nie są one dla tego typu osobowości naturalne. Można to pogodzić? Na pewno trzeba próbować.
Zwrócić należy w tym miejscu uwagę na kwestię odporności na stres. Jeżeli stres występuje w niewielkim natężeniu, to częsty kontakt z nim będzie nas na niego uodparniał. Jeśli zaś systematycznie będziemy unikać sytuacji choćby minimalnie stresowych, to nawet te o niewielkim natężeniu będą wywoływały duże emocje. Pielęgnowana rutyna z czasem obniży odporność na stres związany z jakimikolwiek zmianami. I znowu, nie jest to w żaden sposób ocena takiego czy innego rodzaju osobowości, ale fakt, którego należy być świadomym. To część pakietu cech, które występują zwykle razem i trzeba brać je wszystkie pod uwagę, projektując proces zmiany.
Zrozumieć opór, czyli popatrz oczami zmienianego
Jeśli rozmawiamy o wdrażaniu zmian i reakcji na nie, to jest tutaj jeszcze jeden aspekt, o którym należy wspomnieć. Mianowicie rotacja personelu wdrażającego. Znaczną część organizacji, które poznałem, łączy pewien uniwersalny model. Bardzo często pracownicy liniowi i personel średniego szczebla są osobami, które są z firmą od lat. Bardzo dużo potrafią i wiedzą, a ich doświadczenie jest cenne dla firmy. Często pracowali już na wielu stanowiskach, wiedzą „z czym produkcję się je”. Podczas tych lat mieli niejednego kierownika, dyrektorów zmieniło się z czterech, prezesów było dwóch, że o inżynierach od wdrożeń i jakościowcach nie wspomnę. Każdy z nich przynosił coś nowego, chciał organizować po swojemu. Potem odchodzili, przychodzili następni, z nowymi pomysłami. A załoga w 80–90% pozostawała taka sama, trwała. I za każdym razem trzeba było i plan wykonać, i nad zmianami się pochylić.
Wcale nierzadką jest sytuacja, kiedy zmiana zostaje zapoczątkowana, ale nie została dokończona. Bo nastąpiła wskazana wyżej rotacja, zmienił się szef, odszedł gość z leanu, który wdrożenie prowadził albo dostał inne polecenia. Zmieniły się priorytety. Teraz na topie jest inny temat, ten poprzedni został zapomniany. Ktoś, kto doświadczył takich sytuacji kilkakrotnie, zaczyna wyrabiać w sobie pewna rezerwę, że o braku entuzjazmu nie wspomnę. Żeby uwypuklić powody, dla których często reakcją na zmianę jest niechęć, posłużę się przykładem, o którym słyszałem jakiś czas temu, a który dotyczy zmiany wdrożonej. Dwukrotnie. W firmie została wprowadzona zmiana, może nie bardzo znacząca, ale wymagająca pewnego zaangażowania od personelu. Nikt nie wytłumaczył, po co została wdrożona. Po jakimś czasie przyszła kolejna instrukcja z centrali, która znowu bez podawania przyczyn nakazywała powrót do stanu poprzedniego. Masz i działaj. Ludzie, którzy robili A nagle musieli zacząć robić B, bo A było nagle niedopuszczalne, choć nie wiadomo dlaczego, skoro działało przez kilka lat. Następnie znowu z dnia na dzień musieli zacząć robić A, bo B stało się nieakceptowalne. Czy w takiej sytuacji niechętne reakcje nadal by Cię dziwiły?
Żeby być całkiem sprawiedliwym, może też być tak, że z powodów wymienionych powyżej albo tych, które wymieniam w dalszej części artykułu, zespół oporował na tyle skutecznie, że wdrożeniowiec się poddał i postanowił spróbować innego tematu. Tak czy tak, zespoły nierzadko są doświadczone, nazwijmy to po imieniu, brakiem poszanowania dla ich wcześniejszego zaangażowania. Dlatego bardzo często reakcją na informację o wprowadzeniu zmiany jest strategia przeczekania. Bo może tym razem się uda i nie trzeba będzie nic zmieniać. Dodatkowym wzmacniaczem mechanizmu, który opisuję, jest fakt, że wyparcie jest jedną z pierwszych reakcji emocjonalnych na zmianę. Wynika z naturalnego wzorca zachowań, który jest wspólny dla nas wszystkich, występuje jednak z różnym nasileniem.
Emocje według klasyczki, czyli gdzie na krzywej jesteś
Ustaliliśmy, że zmiana jest procesem intensywnym emocjonalnie, poczynając od komunikatu o tym, że nastąpi.
Zastanówmy się, jakie emocje towarzyszą zmianom. Krzywą przebiegu zmiany znamy pewnie wszyscy. Bazuje ona na modelu amerykańskiej lekarki Elizabeth Kubler-Ross, która badała reakcje pacjentów i ich bliskich na informację o nieuleczalnej chorobie i bliskiej perspektywie śmierci. Model, pomimo upływu lat, jest nadal aktualny i wykorzystywany do dziś, również w biznesie.
Znamienne jest, że przechodząc jakąkolwiek zmianę emocjonalnie, powielamy schemat, jaki budzą w nas najgorsze wiadomości, które można usłyszeć. W tym artykule porozmawiamy o tym, jak sobie z konsekwencjami tych emocji radzić.
Według badań opisanych we wspomnianym wyżej modelu, na wieść o zmianie pierwszy pojawia się szok i zaprzeczenie. Towarzyszy mu często wyparcie. Większość jeszcze nie wierzy, że tym razem naprawdę coś się wydarzy. „Nie zrobią tego, w naszej organizacji to się nie sprawdzi, to jest niemożliwe”. Z jednej strony to reakcja obronna, z drugiej często konsekwencja doświadczeń. To jest właśnie ten moment, kiedy najczęściej załącza się strategia przeczekania.
Drugim bardzo niebezpiecznym etapem jest gniew. „Dlaczego to mnie dotyka, przecież pracuję dobrze”. To bardzo czuły moment dla powodzenia dalszych zmian. W emocjach, jakie powstają, mogą się zdarzyć niedopuszczalne słowa czy działania, niemożliwe do cofnięcia lub deklaracje, których nie będzie można spełnić. I mogą pojawić się z obydwu stron. Dlatego do tego etapu trzeba się dobrze przygotować, żeby uspokajać i samemu nie poddać się emocjom.
Po nim przychodzi potrzeba negocjacji. „Może by tak jednak po staremu?”, „A jak zrobię więcej po staremu, to i tak będę musiał wprowadzać zmianę?”. Całkowicie naturalne próby przytrzymania tego, co odchodzi, co musi się zmienić.
Kolejna jest depresja/smutek. To faza zniechęcenia, która pojawia się, kiedy gniew i negocjacje nie przyniosły efektu. Wbrew pozorom pojawienie się symptomów tego etapu świadczy o tym, że świadomość zmiany zaczęła się zakradać do umysłów osób jej poddawanych. Ten etap również wymaga cierpliwości i sporo energii od zespołu wdrażającego zmianę.
Po nich następuje akceptacja.
W modelach wykorzystywanych na potrzeby biznesu, fazę akceptacji dzieli się jeszcze dodatkowo na 3 etapy:
- Eksperymentowania – sprawdzania nowej sytuacji, może jednak nie będzie tak źle? To dobry i ciekawy etap – jako wdrażający zmianę mamy duży wpływ na to, jak i w jakim tempie potoczą się dalsze działania. Właściwie dobierając zadania, jesteśmy w stanie znacząco zwiększyć tempo akceptacji.
- Decyzji – kiedy na świadomym poziomie powstaje decyzja o akceptacji zmiany – stało się, trzeba się w tym jakoś odnaleźć.
- Integracji – kiedy zmiana została zaakceptowana i staje się częścią normalnego funkcjonowania.
Poważnie o wspólnym mianowniku i ludzkich potrzebach
Po wielokrotnym praktykowaniu przeprowadzania procesu zmiany, zauważyłem, że emocje z pierwszej części krzywej, mają zdecydowanie wspólny mianownik – jest nim strach. To z niego wynikają wszystkie zachowania opisywane w modelach zmian.
Żeby lepiej to sobie uzmysłowić, czas sięgnąć do innego klasyka – Abrahama Maslowa i jego hierarchii potrzeb. Co ciekawe, sam Maslow nie prezentował swojej teorii w postaci piramidy, jaką wszyscy znamy, ten układ został opracowany później. Jak wiemy, model ten przedstawia hierarchię potrzeb człowieka, gdzie te z wyższego poziomu nie mogą być zaspokojone bez zaspokojenia tych z poziomu niższego.
Wróćmy teraz na chwilę do przykładu z jabłkiem z początku –
wyobraźmy sobie sytuację, w której załoga zostaje poinformowana o konieczności modernizacji produkcji. Bo nowoczesność, bo wydajność, bo musimy gonić konkurencję, bo są tańsi. Jak taki komunikat wpływa na członków zespołu i ich piramidy potrzeb?
Naruszone zostają potrzeby bezpieczeństwa, być może również bezpieczeństwa ekonomicznego:
- Bezpieczeństwo – „Co ze mną? Czy będę miał pracę? Czy będę miał za co opłacić rachunki?”. Strach o byt w mojej ocenie u osób mniej odpornych może zahaczać w swojej głębi również o naruszenie potrzeb fizjologicznych.
- Przynależność – „Czy będę jeszcze pracował w swoim zespole? Na swojej zmianie? A z kim będę dojeżdżał, jak zostanę przeniesiony?”. To obawa z pogranicza bezpieczeństwa, ale jest autentycznym przykładem.
- Szacunek – „Czy zachowam moją pozycję w zespole? Czy moje umiejętności są wystarczające, żeby być szanowanym w nowej rzeczywistości?”.
To, że te potrzeby zostają naruszone, że ich naruszenie wywołuje strach, jest naturalne. Wyobraźmy sobie jednak sytuację, w której osoba nadzorująca obszar, mająca na niego realny wpływ, doświadcza tego rodzaju obaw. W takiej kondycji psychicznej jakie może stanowić wsparcie dla dalszego procesu?
Do tego dochodzi najgorsza obawa, bo trudna do zracjonalizowania – obawa przed nieznanym. Im mniej zrozumiała komunikacja o zmianie, tym większe pole do zagospodarowania przez nieznane. A że nieznane dobre być nie może, to przecież wiadomo.
Jeśli spojrzymy na to w ten sposób, to zagrożone zostaje większość podstawowych potrzeb człowieka. Potrzeb, bez których potrzeba samorealizacji, czyli ta, na której pobudzaniu w pracy najbardziej nam zależy, zrealizowana być
nie może.
Ale to jeszcze nie koniec.
Ciało… jakże ważne
Tutaj przydatna może okazać się wiedza o tym, jak funkcjonuje nasz mózg. Jako twór nie jest jednolity ewolucyjnie – niektóre jego części są starsze, inne, jak kora czołowa, są dla nas nabytkiem relatywnie nowym. Żeby kierunkować właściwie przebieg informacji, mamy tam też coś, co nazywa się ciałem migdałowatym. Jest to rodzaj zwrotnicy, która aktywowana jest emocjami i stresem. W sytuacji normalnej kieruje informacje do kory czołowej, która odpowiedzialna jest za uczenie się i kreatywne rozwiązywanie problemów. Kiedy pojawia się stres i nasza zwrotnica się przestawi, ta sama informacja trafia do starszych części mózgu, które już nie uczą się, a przyporządkowują danemu bodźcowi reakcję na podstawie wzorców, które powstały w nas w czasie rozwoju. Reakcja następuje bardziej automatycznie. Ma to zapewnić, że w sytuacji zagrożenia mózg nie będzie wykonywał skomplikowanych czynności interpretacyjnych, a skoncentruje się na wydawaniu komend pozwalających przetrwać: uciekaj, walcz, ukryj się. I o ile z zagrożeniami życia czy bezpośredniego bezpieczeństwa mierzymy się na szczęście rzadko, o tyle mechanizm ten ma kolosalne znaczenie dla zachowań człowieka, ponieważ załącza się przy określonym poziomie stresu, niezależnie jakiego. W konsekwencji, jeśli ten indywidualny dla każdego poziom stresu zostaje przekroczony, wyłącza się możliwość nauki i kreatywnego myślenia. Zaczynamy działać na instynktach i schematach. Jakie to ma znaczenie dla przechodzenia procesu zmiany? OGROMNE.
Parafrazując Alberta Einsteina, nie można oczekiwać nowych rezultatów, działając w stary sposób. Jeśli nie zaopiekujemy strachu ludzi, których poddajemy zmianie, nie dajemy im szansy na zadziałanie w sposób inny niż dotąd. Strach i stres będą powodowały, że możliwe będzie jedynie działanie na poznanych dotąd schematach. Nowe metody nie będą mogły zadziałać, bo nie będą zwyczajnie docierać. Z kolei, jeśli zadziałamy właściwie, redukując strach, jesteśmy w stanie skrócić czas przebiegu krzywej zmian, ale – co najważniejsze – znacząco zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia zmiany. Przy czym nie mówię tutaj o pozorach zmiany, które jest stosunkowo łatwo uzyskać, np. pięknie wymalowane linie ruchu pieszego, ale rzeczywistą zmianę – ludzi przechodzących wyłącznie po wyznaczonych ścieżkach, którzy wiedzą, dlaczego to robią i dlaczego to jest ważne.
A Ty?
Zanim zaczniemy zastanawiać się, jak tę blokującą emocję w zespole ograniczyć, zapytam Ciebie, Wdrożeniowcu, Menedżerko, Menedżerze, która/który stoisz przez trudnym zadaniem poprowadzenia zmiany, jak się z tym czujesz? Często jesteś poddany przecież również dodatkowej presji – ambicji, oczekiwanego uznania, potencjalnego awansu, obawy przed reakcją zespołu. To też są czynniki stresogenne, które Ciebie, jak każdego innego człowieka mogą ograniczać. A to Ty masz być osobą, która wnosi spokój do zespołu. To jedno z Twoich głównych zadań. Dawać spokój i wsparcie. Więc w pierwszej kolejności zadbaj o swoją równowagę i to, żeby Twoja kora czołowa była dostępna do kreatywnego traktowania nowych sytuacji. Jak?
Pierwszym etapem jest zdecydowanie świadoma wiedza o mechanizmach, o których piszę powyżej. Jeśli wiesz, co w Tobie powoduje stres, jak wpływają na Ciebie emocje, znacznie prościej jest nad ich negatywnymi skutkami zapanować. Jest też szereg działań, którymi możesz redukować poziom stresu, a przez to wspierać i przyspieszać proces zmiany. O nich przeczytasz w następnym numerze.
.gif)
