Dołącz do czytelników
Brak wyników

Konflikty na hali , Otwarty dostęp

19 lutego 2019

NR 49 (Luty 2019)

Współodpowiedzialność w zespole, czyli dlaczego warto grać do jednej bramki

426

Każdy menedżer chce mieć zespół składający się z odpowiedzialnych pracowników, na których może liczyć i którym może ufać. Jak osiągnąć współodpowiedzialność za wyniki w zespole i na co zwracać uwagę, aby każdy z członków zespołu był równie mocno zaangażowany w ich osiągnięcie?

Na warsztatach z różnymi zespołami w różnorodnych branżach przeprowadza się pewien zestaw ćwiczeń, po których niewielu menedżerów potrafi wyciągnąć konkretny wniosek. Po podziale zespołu na mniejsze grupy trener przekazuje takie oto zadanie: w ciągu dwudziestu minut każda z grup ma jeden cel – ułożyć karty w zaprezentowany na zdjęciu sposób. Aby tego dokonać, można używać wszystkiego, co jest dostępne na sali. Uwaga, czas start!
Co się dzieje za każdym razem przez następne dwadzieścia minut? Każda z grup dokonuje wielu prób ułożenia zaprezentowanego domku z kart. Kiedy pierwszy raz karty się rozsypują, zaczynają one szukać nowych sposobów jego ułożenia, przedmiotów, które mogą to ułatwić (łącznie z taśmą klejącą), zmieniają miejsce układania domku itd. Robią wszystko, aby domek powstał, i korzystają z rady, że mogą korzystać ze wszystkiego, co jest na sali.
Kłopot w tym, że nie korzystają z tego, co najważniejsze – doświadczeń i pomocy koleżanek oraz kolegów z innych grup, mimo że podglądają się wzajemnie w poczynionych działaniach. Nie ma jednak sytuacji, w której uczestnicy warsztatów pytają się wzajemnie o rady i podpowiadają sobie, co można robić lepiej. Kiedy którejś z grup uda się domek postawić, wówczas rozluźnieni wcale nie chodzą po sali, aby doradzić i wspomóc innych. Raczej zaczynają się żarty, a nawet udawane (bardziej lub mniej) przeszkadzanie. Osiągnięto cel, a teraz można spokojnie obserwować, jak męczą się inni, prawda? Ćwiczenie jest oczywiście wielowymiarowe, ponieważ można wykorzystać je do szkoleń z zakresu podziału ról w zespole (urodzeni liderzy od razu chwytają karty i rozdzielają role w swojej grupie), typologii uczenia się nowych umiejętności (np. obserwatorzy będą patrzeć na pracę innych i w ten sposób wyciągać wnioski) czy też pracy w stresie (zwłaszcza kiedy jesteśmy ostatnią grupą, która nie ułożyła domku, podczas gdy wszyscy patrzą, czy nam się uda). Możemy zmieniać tło, zamiast kart dawać puzzle, klocki i inne gadżety, ale nic nie zmienia faktu, że pracownicy jednej firmy za każdy razem… rywalizują. Niektóre grupy zrzucają winę na trenera, który miał ich do tego namówić, przekazując instrukcję do ćwiczenia: przecież powiedziałeś, że kto pierwszy, ten lepszy! Co zatem powoduje, że grupy zamiast współpracować zaczynają rywalizować?

POLECAMY

  • Presja czasu – kiedy w tego typu zadaniach robione są dodatkowe pomiary czasu, gdzie każda z grup ma trzy szanse na polepszenie wyniku i każdy z tych wyników zapisany jest na oficjalnej tablicy, rywalizacja sięga zenitu. Nie jest powiedziane, że grupa z najlepszym czasem wygra, a mimo to i tak w ten sposób traktowane jest mierzenie czasu. Nie patrzy się na własny rozwój wewnątrz grupy (np. na największy progres między pierwszym a trzecim pomiarem czasu), lecz na to, czy nasz czas był najlepszy w porównaniu z innymi grupami. Presja czasu była obecna w pracy działu produkcji od zawsze, a stosowane motywacje na bazie „wyścigów szczurów” tylko to potęgowały.
  • Konkurencja – mimo że cały zespół jest z jednej firmy, to podział na podgrupy powoduje zmianę paradygmatu. Teraz nie jesteśmy jedną firmą, ale kilkoma grupami, które są dla siebie konkurencją. Zadziwiające jest to, że nie ma przecież obiecanej nagrody za wykonanie zadania, a w trakcie układania nie pojawiają się żadne pochwały lub dowody uznania za dobrze wykonaną pracę. Czy w takim razie nie patrzymy tak na współpracowników z innych działów w codziennej pracy?
  • Brak ustalonych wartości – głębszy problem, który może tkwić w prowadzeniu danej firmy. Jeśli pracownicy przy takim, zdawałoby się prostym, ćwiczeniu nie mają nawyku pomagania innym, może to oznaczać, że w codziennej pracy również tego nie robią. 
  • Brak pytań – grupy dostają zadania i zachowują się troszkę jak nasza reprezentacja piłkarska w latach 90. – „piłka w przód i walka”. Zaczynamy biegać z taczkami i nie zastanawiamy się, czy w ogóle są pełne. Dlaczego nie dopytamy o cel zadania? Jeśli włącza się nam mechanizm rywalizacji, to z jakiego powodu nikt nie dopyta o nagrodę? Ustalenie planu działania, który opiera się na odwołaniu do wartości, jakie ma nasza firma, powinno wiele zmienić nie tylko w tym zadaniu. Być może jednak takie zachowania nie są pielęgnowane w zespołach. Jak jest u nas?

Wspólna praca i pomoc innym oznaczałyby wzięcie współodpowiedzialności za wynik nie tylko naszej grupy, ale całego zespołu biorącego udział w warsztatach. Jeszcze jedną ciekawostką jest, że w ćwiczeniach biorą udział często menedżerowie różnego, w tym najwyższego szczebla. Mimo to symptomy współodpowiedzialności się nie pojawiają. Czym zatem w ogóle jest odpowiedzialność i współodpowiedzialność z etymologicznego punktu widzenia?

Współodpowiedzialność 

Współodpowiedzialność to „bycie odpowiedzialnym za coś razem z inną osobą”1. Nie mówimy tu o odpowiedzialności za kogoś, lecz podejście jest bardziej przedmiotowe. W takim razie współodpowiedzialność jak najbardziej możemy odnosić do walki zespołu o wyrobienie odpowiednich norm, planów czy zleconych zadań. Co zatem robić, aby członkowie naszych zespołów czuli, że warto brać takie brzemię po części na swoje barki?

Wartości

Często w firmach spotykam się z pewnym kodeksem czy zasadami, którymi kierujemy się w zakładzie. Są to na ogół takie hasła, jak otwartość, szczerość, przedsiębiorczość, oddanie, ale również odpowiedzialność. Czy działa to w naszej późniejszej codziennej pracy? Oczywiście bywa z tym różnie, więc ustalając podobne normy, warto zastosować tych kilka rzeczy.

  1. Odpowiedz sobie i swoim pracownikom, dlaczego zależy firmie na tej akurat wartości – wielu menedżerów uważa, że takie hasła, jak szczerość czy odpowiedzialność, są oczywiste i nie trzeba ich tłumaczyć. Niestety wtedy dochodzi do nieścisłości oraz nierozumienia. Simon Sinek w swojej bestsellerowej książce Zaczynaj od dlaczego tłumaczy, że nasi pracownicy nie kupują od nas tego, co mają robić (to wiedzą wszyscy pracownicy na świecie), ale kupują to, dlaczego mają coś robić. Co im da wprowadzanie do swojej pracy odpowiedzialności za innych? Jakie korzyści są z tym związane? Na takie pytanie często słyszę odpowiedzi, że jeśli nie będziemy odpowiedzialni, wówczas nie wykonamy planu, a to wiąże się z brakiem premii. Może jednak warto odnieść się do takich wartości, jak duma z tego, że pomagamy innym członkom zespołu? Wyrazić szczere uznanie dla każdego, kto się odznacza tego typu postawą? Nie tylko o pieniądze przecież tutaj chodzi. 
  2. Wartości powinien tworzyć cały zespół – jeśli do tej pory nasz zespół nie kierował się zasadami, jest to doskonały moment, aby je wspólnie stworzyć (jeśli mieliśmy taki zbiór, należy go ze wszystkimi przedyskutować i zapytać, co by dodali albo usunęli). Jeżeli odpowiednio poprowadzimy taką dyskusję, niemal na pewno nasz zespół poda w końcu zasadę współodpowiedzialności, a kiedy już to nastąpi, należy doprecyzować, co przez to rozumiemy (np. że chodzi o pomoc innym kolegom, gdy tego potrzebują). To właśnie pracownicy z takim podejściem są najlepszymi kandydatami do awansu (to również warto powiedzieć i powołać się na osoby, które to osiągnęły). 
  3. Bądź przykładem – na nic wszelkie starania, kiedy menedżer nie przestrzega zasad, o których tyle mówi. Do dzisiaj pamiętam, jak pracując w jednej z największych sieci sklepów sportowych, byłem uczony od pierwszego dnia, że mamy do siebie szacunek, który objawia się między innymi punktualnym przychodzeniem do pracy, oraz nieprzedłużaniem przerw. Wszystko legło w gruzach, gdy osoba, która mi to przekazała, sama nie wracała notorycznie na czas z przerwy obiadowej. Szkoda, bo firmy wkładają czasem wiele sił, środków i czasu, aby stworzyć piękne wartości i idee, a później wszystko się psuje z powodu nieodpowiedniej postawy kilku menedżerów. 

Zbudowanie wartości, które są przestrzegane, jest kluczowe dla uzmysłowienia niezwykle opłacalnego podejścia, jakim jest współodpowiedzialność. Bardzo dobrze obrazują to bracia Heath w książce Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić. Powołują się oni na nasze wspomnienia, gdy byliśmy pierwszy raz w kościele albo restauracji. Kiedy nie wiedzieliśmy, jak się zachować, patrzyliśmy na innych, podglądając, co robią i jak się zachowują. A co robi nasz nowo zatrudniony pracownik? Oczywiście obserwuje, co robią starsi stażem koledzy. Dlatego jeśli zależy nam na wzbudzeniu współodpowiedzialności i chcemy, aby młodzi pracownicy od początku nabrali odpowiednich nawyków, znajdźmy osoby z zespołu, które mają odpowiednie podejście. Następnie publicznie dziękujmy im za ich postawę w różnych sytuacjach (formalnie i mniej formalnie), obdarowujmy uznaniem, a także mówmy otwarcie, jak cenna jest ich postawa dla całego zespołu, a nawet firmy. 

Pozwalaj się mylić 

Amy Edmondson, wykładowca Harwardzkiej Szkoły Biznesu, bada tzw. zjawisko psychologicznego bezpieczeństwa. Na czym to polega? Jeżeli pracujemy w środowisku, w którym wprost czujemy się bezpiecznie, gdzie nie jesteśmy cały czas kontrolowani i krytykowani, wówczas wykazujemy się większą kreatywnością i innowacyjnością2. Badania te jednak wskazują pewien mechanizm, który warto wykorzystać w każdym przedsiębiorstwie. Edmondson sprawdziła w ośmiu szpitalach, w których pracownicy mieli przyzwolenie na popełnianie błędów, czy nie ma ich więcej. Badania wykazały, że tam, gdzie pracownicy mieli przyzwolenie na błędy, mniej razy się mylili (np. przy podawaniu leków) oraz, co ważniejsze, częściej sami przyznawali się do popełnionych uchybień. 
Kiedy nie czujemy się dostatecznie bezpiecznie w miejscu pracy, będziemy starać się ukryć każdy, nawet najmniejszy błąd, a na pewno nie będziemy w stanie sami się do niego przyznać, skazując się tym samym na karę. A gdyby tak wprowadzić zasadę psychologicznego bezpieczeństwa? Nie mówimy tu oczywiście o zasadach BHP i bezpieczeństwie pracy. Chodzi o nieskrępowane przyzwolenia pomysłów pracowników, którzy nie są karceni za złe pomysły. Gdy uda się nam stworzyć takie podejście i atmosferę w firmie, zyskamy o wiele większe prawdopodobieńs...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy