Dołącz do czytelników
Brak wyników

Rozwój i sukcesja

8 listopada 2022

NR 71 (Październik 2022)

HR 3.0 (R)ewolucja funkcji i jej nowe wyzwania

0 46

HR jest obecnie radykalnie redefiniowany. Wynika to z tego, że ze wszystkich konsekwencji zmian wstrząsających światem w dzisiejszym biznesie konsekwencje dla ludzi są prawdopodobnie najgłębsze.

Nowe realia rynkowe zmuszają przedsiębiorstwa do dostosowania swoich strategii i modeli biznesowych oraz przyspieszenia szeroko rozumianej transformacji cyfrowej. Wdrażane są na dużą skalę nowe technologie – w zakresie sztucznej inteligencji (AI), automatyzacji czy przetwarzania i dystrybucji danych (IoT). Nie bez znaczenia jest globalna pandemia wpływająca w sposób, jak dotąd bezprecedensowy, na zmiany w zakresie miejsca, relacji i formy pracy. Zmniejszony kontakt osobisty spowodowany pandemią wymusza humanizację kultury zarządzania. Budowa zaangażowania i zaufania pracowników zdalnych, przygotowanie ich do efektywnej i elastycznej pracy w zmiennych warunkach oraz czasie niepewności ma zapewnić organizacjom zdolność do stawienia czoła temu, co przyniesie przyszłość.

POLECAMY

Kluczowe zmiany w HR dotyczą jego:

  • priorytetów,
  • formuły operacyjnej,
  • sposobu podejmowania decyzji i projektowania roz-
  • wiązań,
  • kluczowych obszarów,
  • narzędzi pomiaru.

MANAGEMENT 1.0 

MANAGEMENT 1.0 to czas opisywany w zarządzaniu jako „DOING THE WRONG THING”, czyli traktowanie wszystkich zasobów organizacji tak samo i główny nacisk na monitorowanie wydajności i jakości ich pracy, naprawianie lub wymianę na sprawniejsze.

To era agresywnego kapitalizmu i początków przemysłu ciężkiego (w Polsce sięga nawet czasu transformacji ustrojowej końcówki XX w.), w którym człowiek najczęściej traktowany był przedmiotowo jako żywy zasób produkcyjny. Praca miała charakter odtwórczy, pracownik operacyjny miał być zdyscyplinowany, wydajny i bezrefleksyjny. Jego potencjał intelektualny oceniany był zazwyczaj nisko, a ewentualna inicjatywa postrzegana była jako element zakłócający sprawnie działający system. Nikogo zatem nie dziwi, że HR 1.0 skupiał się głównie na elementach zapewniających bezpieczeństwo formalne i administracji. Działy kadr, z czasem rozbudowywane o komórki specjalistyczne lub centra usług wspólnych dla procesów związanych z administracją i płacami, koncentrowały się na działaniach obniżających koszty operacyjne, mierząc swoją efektywność głównie benchmarkami ilościowymi. Swoje decyzje opierały często o intuicję i kopiowanie praktyk rynkowych dających w podanych ogólnie benchmarkach najlepsze kosztowo rezultaty. 

MANAGEMENT 2.0

MANAGEMENT 2.0, czyli „DOING THE RIGHT THING WRONG”, to moment, w którym organizacje zrozumiały, że bezpieczeństwo ich biznesu oraz ewentualna przewaga konkurencyjna wynikają z kompetencji i zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach. To narodziny koncepcji przywództwa służebnego, czyli wyjście z nakazowo-rozdzielczego systemu hierarchicznej struktury i zapewnienie nie tylko informacji, narzędzi oraz metod, lecz także wizji, głębszego sensu i rozwoju pracowników. Odpowiedzią na rosnącą skalę i złożoność organizacji oraz nowe kompetencje menedżerskie jest HR 2.0. Drugi poziom dojrzałości HR-owej to scentralizowane struktury mające zapewnić jakość i spójność rozbudowanych już procesów wspierających rozwój, efektywność oraz zaangażowanie pracowników poprzez standaryzację i doskonałość procesową, a także rozwiązania projektowane z ekspertami procesowymi w odniesieniu do partykularnych potrzeb organizacji. Rozwój technologii i dedykowane, stosunkowo łatwe do konfiguracji systemy HR umożliwiły dostęp do informacji i samoobsługę pracowników oraz menedżerów. Rosnące oczekiwania pracowników przy jednoczesnych zmianach ekonomicznych, demograficznych oraz społecznych spowodowały znaczący wzrost świadomości i oczekiwań pracowników, a te wymusiły wzrost kompetencji menedżerskich. Wsparciem do rozwiązywania bieżących dylematów menedżerskich oraz systemowego budowania kompetencji i zaangażowania pracowników mieli być HR Business Partnerzy, których rola ewoluowała znacząco od „kelnera do partnera”. HR zorientowany biznesowo zaczyna coraz śmielej używać narzędzi controllingowych. Jest to jednak etap, na którym koncentruje się głównie na danych historycznych, aby wyjaśnić bądź rozliczyć zachodzące w organizacji zjawiska.

Brzmi całkiem dobrze, co zatem poszło nie tak? Mówiąc najkrócej, w większości przypadków zabrakło woli, konsekwencji, nakładów i kompetencji, a słabo przygotowane przejście ze struktur hierarchicznych na macierzowe spowodowało więcej konfliktów i obciążeń niż spodziewanych korzyści.

Nie czekając jednak na rozwój czy zmianę pokoleniową, świat ruszył dalej.

MANAGEMENT 3.0 

MANAGEMENT 3.0, czyli „DOING IT RIGHT”, to prawdziwa rewolucja w zarządzaniu, której głównymi akceleratorami są rosnąca zmienność i złożoność globalnego rynku, elastyczność i innowacyjność jako kluczowe komponenty przewagi konkurencyjnej, demografia i świadomość społeczna, błyskawiczny rozwój technologii oraz pandemia. 

Głównymi jej wyznacznikami jest potraktowanie organizacji jako społeczności, w której wszyscy kontrybuujemy i zyskujemy przez konkretny wkład. To przejście ze sztywnych struktur hierarchicznych w niemal organiczne i zmiana paradygmatu zarządzania z określania liderem tego, który ma stanowisko lub wpływ, na tego, który jest zdolny do podjęcia właściwych w danym momencie działań. To nacisk na sens i koncept zakładający, że metodyki czy czas pracy to tylko platformy do osiągnięcia wspólnego celu, którym nie zawsze musi być maksymalizacja zysku.

Realizacja tej koncepcji osadzona jest na konkretnych działaniach. Są to:

  • utrzymywanie wysokiej aktywności, kreatywności i motywacji pracowników,
  • empowerment zespołów,
  • definiowanie ograniczeń i wspólne projektowanie rozwiązań,
  • rozwijanie kompetencji,
  • tworzenie struktur wspierających,
  • ciągłe ulepszanie.

HR 3.0 

HR 3.0 to już nie jednostka administracyjno-kontrolna, niesprawni realizatorzy głównych założeń strategicznych w sposób systemowy, a elastyczny i dynamiczny zespół konsultantów wewnętrznych współodpowiedzialny za budowanie ciągłości biznesu i jego przewagi konkurencyjnej w oparciu o kapitał ludzki. Aby tę przewagę zdobyć, konieczny jest nacisk na kreowanie doświadczenia pracownika, procesy poznawcze, personalizację i rozwój. Kreowanie rozwiązań HR-owych ma być w sposób zwinny i angażujący już nie tylko decydentów czy sponsorów, ale użytkowników końcowych. Uczestnicy organizacji (słowo „pracownik” powoli przechodzi do lamusa) oczekują uznania, podmiotowości, zgodności z wartościami osobistymi, stylem życia oraz transparentności. 

 

Tabela 1. Proces ewolucji funkcji HR analogiczny do zmian w paradygmacie zarządzania

  Przemysł
HR 1.0
Internet
HR 2.0
Cyfryzacja
HR 3.0
Główny nacisk na Compliance
Administracja
Programy i miejsca pracy
Doskonałość procesowa
Standaryzacja
...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy