Dołącz do czytelników
Brak wyników

Okiem inspektora

22 grudnia 2020

NR 60 (Grudzień 2020)

Dodatki do wynagrodzenia za obecność w pracy

90

Absencja pracownicza to nic innego jak nieobecność pracownika w pracy. Pracownik nieobecny nie tylko nie przynosi zysku, ale dodatkowo generuje koszty. Czy pracodawca może skutecznie wpłynąć na poziom nieobecności pracowników w pracy? Jeżeli tak, to jakie działania przyniosą rezultaty?

Prawo do nieobecności w pracy

Prawo pracy daje pracownikom wiele uprawnień, m.in. do usprawiedliwionej nieobecności w pracy, z zachowaniem prawa do wynagrodzenia. Pracownik ma prawo do określonej liczby dni urlopu wypoczynkowego czy też urlopu macierzyńskiego. Może skorzystać z dwóch dni wolnych na podstawie art. 188 k.p. (tzw. opieka nad dzieckiem w wieku do lat 14), urlopów okolicznościowych (z tytułu: ślubu, pogrzebu, urodzenia dziecka), urlopu rodzicielskiego czy też ojcowskiego. Ma również prawo do płatnych, usprawiedliwionych nieobecności w pracy spowodowanych chorobą własną lub członka rodziny.
W ekonomicznym interesie pracodawców jest, aby pracownicy byli obecni w pracy jak najczęściej, dlatego podejmują oni szereg różnych działań mających skłonić pracowników do systematycznego przychodzenia do pracy. Problem nadużywania przez pracowników zwolnień lekarskich jest powszechny i dotyczy każdego pracodawcy. Świadome zarządzanie absencją pracowniczą może obniżyć wskaźnik zwolnień i wpłynąć na zmianę postaw pracowniczych.
Nieobecności pracowników możemy podzielić na:

POLECAMY

  • planowane (urlopy wypoczynkowe, wychowawcze, bezpłatne, delegacje, udział w szkoleniach) i nieplanowane (zwolnienia chorobowe z powodu choroby własnej pracownika, dziecka lub innego członka rodziny, nieusprawiedliwione nieobecności w pracy);
  • usprawiedliwione i nieusprawiedliwione;
  • krótkotrwałe i długotrwałe;
  • ze względu na przyczynę:
  • naturalne – spowodowane faktyczną chorobą;
  • szare – nieuzasadnione medycznie – mogą być spowodowane złym tworzeniem harmonogramów pracy, planów urlopowych (traktowane jako przedłużenie urlopu wypoczynkowego lub wykorzystywane zamiast urlopu); niewłaściwym zarządzaniem procesami w organizacji, łatwym dostępem do zwolnień;
  • zawodowe (patologiczne) – generowane przez pracowników niezainteresowanych podejmowaniem pracy, przebywających maksymalnie długo na zwolnieniach chorobowych.

Działania pracodawców skupiają się na nieobecnościach nieplanowanych, w tym na szarych i zawodowych. Nieuzasadnione medycznie mogą być zarówno krótko-, jak i długotrwałe zwolnienia. 

Badanie poziomu absencji

Do badania poziomu absencji służą wskaźniki absencji:

  • wskaźnik absencji = liczba opuszczonych godzin pracy/liczba wszystkich godzin pracy x przeciętna liczba pracowników. Wskaźnik absencji możemy liczyć ogółem jako sumę wszystkich nieobecności spowodowanych chorobą lub w rozbiciu na poszczególne rodzaje absencji (np. choroba własna pracownika, choroba członka rodziny, nieobecność spowodowana wypadkiem przy pracy);
  • częstość absencji = liczba zwolnień/liczba pracowników; 
  • średni czas trwania nieobecności = ogólny czas trwania nieobecności w danym okresie/liczba nieobecności;
  • wskaźnik Bradforda – służy do pomiaru krótkich nieobecności; B = S2 × D (B – wartość wskaźnika, S – ile razy pracownik korzystał ze zwolnienia w badanym okresie; 
  • D – całkowita liczba dni zwolnień w danym okresie).

Korzyści z liczenia poziomu absencji w przedsiębiorstwie:

  • wiemy, jaka jest skala absencji i możemy ją porównywać (wzrost, spadek) w zależności od podejmowanych działań (ocena skuteczności działań);
  • możemy zidentyfikować przeważające rodzaje absencji i dobrać właściwe metody i środki do ich ograniczenia.

Niestety, nie wystarczy po prostu policzyć wskaźniki. Otrzymamy wtedy jakieś wskaźniki, które niewiele nam powiedzą. Aby monitorowanie absencji zadziałało zgodnie z oczekiwaniami – czyli obniżyło poziom absencji – należy dobrze przygotować się do jego wprowadzenia. Po pierwsze, dokonujemy szczegółowej analizy występujących w przedsiębiorstwie absencji, z podziałem na rodzaj absencji wraz z oznaczeniem okresów nasilenia poszczególnych ich rodzajów. Jeżeli w przedsiębiorstwie występują zróżnicowane grupy zawodowe, warto takiej analizy dokonać z podziałem na poszczególne grupy (np. pracownicy produkcji i zaplecza, pracownicy administracyjni, handlowcy, kadra menedżerska). Po drugie, identyfikujemy czynniki wpływające na poziom zwolnień lekarskich występujących w przedsiębiorstwie oraz opracowujemy metody ich wyeliminowania lub co najmniej obniżenia.
Czynniki wpływające na poziom absencji w przedsiębiorstwie:

  • warunki i środowisko pracy (warunki szczególne, warunki szkodliwe, uciążliwość pracy, stres);
  • systemy pracy (jednozmianowość, wielozmianowość, praca w nocy);
  • struktura zatrudnienia (absencja jest wyższa wśród pracowników fizycznych niż umysłowych);
  • struktura płci (absencja jest wyższa wśród kobiet niż wśród mężczyzn);
  • struktura wieku zatrudnianych pracowników (wśród młodych pracowników przeważają zwolnienia „szare”);
  • posiadanie przez pracowników dodatkowych źródeł dochodów (np. posiadanie przez pracownika gospodarstwa rolnego lub rodziny z gospodarstwem rolnym zwiększa poziom absencji);
  • wielkość firmy (im większa firma, tym większa anonimowość pracowników i wyższy poziom absencji);
  • struktura właścicielska (absencja jest wyższa w sektorze publicznym);
  • poziom wynagrodzeń (absencja maleje wraz ze wzrostem wynagrodzeń).

Działania pracodawcy zmierzające do obniżenia poziomu absencji

Działania prowadzone przez pracodawców bezpośrednio w stosunku do pracowników, zmierzające do zmniejszenia poziomu absencji nieplanowanych, możemy podzielić na:

  • zachęcające (pozytywne) – premie, nagrody, benefity;
  • zniechęcające (negatywne) – zwolnienia pracowników w przypadku nieusprawiedliwionych nieobecności, wysokiego poziomu absencji.

Możliwe działania dyscyplinujące, nakierowane na obniżenie poziomu absencji:

  • bieżąca kontrola i monitorowanie absencji w oparciu o przyjęte wskaźniki;
  • wyznaczanie celów rocznych poziomu absencji dla poszczególnych komórek organizacyjnych;
  • kontrole prawidłowości wykorzystania zwolnień lekarskich przez pracowników;
  • rozmowy z pracownikami;
  • kary porządkowe (upomnienie, nagana) w przypadku niepowiadomienia, nieterminowego powiadomienia pracodawcy o przyczynie nieobecności lub niepoinformowania pracodawcy o miejscu przebywania w trakcie zwolnienia chorobowego;
  • rozwiązywanie stosunków pracy z pracownikami osiągającymi najwyższy poziom nieobecności i dezorganizującymi pracę.
     
Tab. 1. Etapy działań zmierzających do ograniczenia poziomu absencji
1
Przygotowanie
2
Wdrożenie
3
 Podsumowanie
określenie rzeczywistego poziomu 
i kosztów absencji, 
przyjęcie akceptowalnego poziomu absencji,
wypracowanie założeń polityki zarządzania absencjami – systemów motywacyjnych,
opracowanie harmonogramu wdrożenia
wdrożenie przyjętej polityki zarządzania absencjami,
 działania informacyjno-szkoleniowe dla kadry kierowniczej i pracowników,
 minitorowanie poziomu absencji,
 działania korekcyjne wynikające z bieżącej analizy wdrożenia i poziomu absencji
porównanie założonych i osiągniętych wskaźników,
 premiowanie (nagradzanie) 
 analiza kosztów


Do tego, że nagradzanie działa o wiele lepiej niż karanie, raczej nie trzeba nikogo przekonywać. W myśl tej zasady pracodawcy najczęściej wprowadzają dodatkowy składnik wynagrodzenia, który otrzymują pracownicy systematycznie przychodzący do pracy. Jest to tzw. dodatek zmienny do wynagrodzenia. 
Dodatek frekwencyjny jest nieobowiązkowym, dodatkowym składnikiem wynagrodzenia. Zasady wypłaty powinny być zawarte w przepisach wewnątrzzakładowych (regulamin wynagradzania, regulamin premiowania, układ zbiorowy pracy). Regulamin premiowania, nawet wydany jako odrębny dokument, stanowi część systemu i zasad wynagradzania w danym przedsiębiorstwie. Stosujemy więc do niego wszystkie przepisy odnoszące się do regulaminu wynagradzania. Po spełnieniu warunków określonych w regulaminie pracownik automatycznie nabywa prawo do dodatku. 
Pracodawca ma prawo do odebrania lub obniżenia premii tylko wtedy, gdy stosowne postanowienia zostały zawarte w zasadach premiowania.
Dodatek frekwencyjny może przybierać różne nazwy (premia za frekwencję, dodatek za obecność) i formy (pieniężny, procentowy). Jest to typowy dodatek motywacyjny i aby pracownik otrzymał ten dodatek, musi spełnić określone warunki, np.:

  • stuprocentowa frekwencja w pracy w określonym czasie;
  • lub frekwencja co najmniej na określonym poziomie – ustalany jest próg obecności (np. wskaźnikiem absencji w wysokości 2,5%);
  • wielkość/częstotliwość absencji ma wpływ na wysokość dodatku (im wyższy poziom nieobecności, tym niższy dodatek lub jego brak).

W przypadku dodatku za frekwencję lepiej motywuje wypłata dodatku „szybko”, np. za każdy miesiąc.  Stosowanie gratyfikacji odroczonej osłabia motywujący charakter premii frekwencyjnej, szczególnie tam, gdzie jest duża rotacja i niski średni wiek pracowników. Najczęściej dodatek frekwencyjny wypłacany jest jako premia miesięczna i rozliczany indywidualnie dla każdego pracownika.

Przykład
Przedsiębiorstwo wprowadziło dodatek frekwencyjny kwotowy. Zasady wypłaty dodatku zakładają progresywny wzrost dodatku, w przypadku gdy obecność pracownika w pracy wynosi 100% w kolejnych miesiącach. W pierwszym miesiącu pełnej obecności pracownik otrzyma kwotę 300,00 zł, jeżeli w drugim miesiącu pracy również nie choruje, otrzyma dodatek w wysokości 400,00 zł. A gdy w trzecim miesiącu także nie ma absencji chorobowych, dodatek wynosi 500,00 zł i utrzymuje się na tym poziomie w każdym następnym miesiącu bez zwolnień chorobowych. Gdy pracownikowi zdarzy się zwolnienie lekarskie, traci prawo do dodatku i musi od początku „pracować” na dodatek w wysokości 500,00 zł.

Można również spotkać się z:

  • premią grupową – ocenia się grupę pracowników, np. brygadę. Motywująca jest nie tylko sama możliwość otrzymania dodatku, ale również świadomość, że nieobecność w pracy ma wpływ na dodatek pozostałych członków grupy (społeczna odpowiedzialność). W małej grupie pracowników, gdzie wszyscy dobrze się znają, trudno ukryć „lewe” zwolnienia. Pracownik nadużywający zwolnień traci akceptację grupy. Taka forma wynagradzania za obecność może prowadzić do powstawania konfliktów w grupach, nawet w przypadku uzasadnionych zwolnień, gdy trwają one długo lub często się powtarzają. Prowadzić to może do spadku zaangażowania pracowników i obniżenia efektywności. Taka forma nie sprawdzi się w firmach o dużej rotacji pracowników, gdzie pracownicy często...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy