Dołącz do czytelników
Brak wyników

Zarządzanie na produkcji

22 września 2022

NR 70 (Sierpień 2022)

Dobry lider deleguje zadania

0 37

Sztuka delegowania zadań zespołowi przypomina niekiedy usamodzielnianie dzieci, uczenie ich wchodzenia w kolejne etapy życia. I mimo że w pracy masz do czynienia z osobami dorosłymi, to właśnie delegowanie zadań i odpowiedzialności oraz uprawnień sprawi, że pracownicy będą działali jak dorosłe samodzielne osoby.

Czym jest delegowanie?

Delegowanie polega na przekazywaniu pracownikom obowiązków. Mówiąc o delegowaniu, myślimy o zadaniach dużych, o znacznym stopniu skomplikowania. Nie chodzi tu o proste, rutynowe czynności, które są rzucane pracownikom, gdy szef nie ma czasu i ochoty się nimi zajmować. Mamy na myśli zadania rozwojowe, duże projekty, do których pracownik często musi się odpowiednio przygotować – dokształcić, wdrożyć. W procesie delegowania aktywnie powinien uczestniczyć przełożony lub inna osoba posiadająca konieczną wiedzę i umiejętności. W ramach delegowania zadań osoba przekazująca pomaga określić ramy czasowe, zakres działań, ale i regularnie wspiera pracownika poprzez sprawdzanie postępów, pomoc w sytuacjach, w których pracownik nie jest w stanie sobie poradzić, udziela wskazówek. W procesie delegowania zadań bardzo cenna jest komunikacja. Kierownik, przekazując zadania, powinien regularnie kontaktować się z podwładnym, aż do uzyskania przez niego samodzielności w zakresie wykonywanych zadań.
Delegowanie nie będzie skuteczne, jeśli w ślad za delegowaniem zadań nie pójdzie delegowanie uprawnień oraz odpowiedzialności.

POLECAMY

Bariery przy delegowaniu zadań

Żeby skutecznie przekazywać zadania, należy pozbyć się zahamowań, które często są w głowach menedżerów. Najczęstszymi barierami, przez które kierownicy nie chcą korzystać z metody, jaką jest delegowanie zadań, są:

  • brak zaufania. Kierownicy boją się powierzać duże odpowiedzialne zadania swoim podwładnym. Boją się, że pracownicy nie poradzą sobie z ich wykonaniem. Paradoksalnie, niektórzy kierownicy obawiają się to, że nie będą mieli czasu wdrażać pracowników w nowe zadania;
  • kierownicy boją się, że ich podwładni poradzą sobie z zadaniami zbyt dobrze, co osłabi pozycję kierownika. Zamiast tego kierownik powinien się cieszyć, że potrafi tak dobrze wyszkolić swój personel.

Dopiero poradzenie sobie z tymi dwiema obawami pozwoli przejść do delegowania.

Po co delegować?

  • Niekiedy kierownicy mają silny opór przed delegowaniem własnych zadań. Boją się, że przekazując ich zbyt wiele, staną się zbyteczni, łatwi do zastąpienia. Tym samym wpędzają się w pułapkę. Są jedynymi osobami, które potrafią wykonać niektóre z zadań, co znacznie utrudnia działanie działu w trakcie urlopu czy choroby szefa.
  • Delegowanie jest niezbędne, by zarówno dział, jak i cała organizacja mogły prawidłowo funkcjonować. Co więcej – jest niezbędne, by kierownik czy lider mógł dobrze wykonywać swoją pracę. Kierownik, by zwiększyć swoją efektywność, powinien skoncentrować się na zadaniach strategicznych, najistotniejszych. Inne zadania powinien regularnie przekazywać zespołowi. Bez obaw! W związku z licznymi pojawiającymi się na produkcji problemami, zadań dla kierownika z pewnością nie zabraknie. 

Dzięki delegowaniu można osiągnąć wiele korzyści:

  • Delegowanie pomaga rozwijać się pracownikom. Stopniowo zwiększając poziom trudności, uzyskujemy coraz lepiej wykwalifikowanych i kompetentnych pracowników. Pracownicy uczą się brać na siebie odpowiedzialność za wykonywaną pracę.
  • Delegowanie sprawia, że praca zespołu jest mniej powtarzalna i monotonna. Proces ten pozwoli zatrzymać na dłużej pracownika na jednym stanowisku pracy. 
  • Delegując zadania, możemy dopasowywać je do konkretnych osób. Dzięki temu lepiej poznajemy możliwości poszczególnych pracowników. To pomaga wyznaczać najlepsze dla nich zadania. Dodatkowo, nie marnujemy potencjału swoich ludzi, pomagamy odkryć ich talenty i właściwie ukierunkować. 
  • Odpowiednio przeprowadzany proces regularnego delegowania zadań pozwala funkcjonować firmie bez większych problemów w sytuacji urlopu czy dłuższego zwolnienia chorobowego kierownika. Dzięki niemu łatwiej tworzyć plany zastępstw, ale i typować osoby, które w firmie mogłyby sprawdzić się na wyższych stanowiskach.
  • Delegowanie zadań pozwoli kierownikowi odejść od zadań prostszych, już przez niego dobrze rozpoznanych. Dzięki wsparciu zespołu, kierownik będzie mógł skoncentrować się na działaniach strategicznych oraz rozwiązywaniu pojawiających się nowych problemów.

Podsumowując, delegowanie pomaga wzmocnić relacje pomiędzy pracownikami a przełożonym, tworzy między nimi dodatkowe więzi. Dodatkowo pozwala się rozwijać pracownikom i lepiej ich ukierunkowywać.

Jak sprawić, by delegowanie zadań było skuteczne?

Gdy już wiadomo, że delegować warto, należałoby się zastanowić, co zrobić, by był to proces skuteczny, przynoszący firmie korzyści. Pomocne w tym może okazać się rozumienie, z jakimi pracownikami mamy do czynienia. W zależności od tego, jakie osoby pracują w Twoim zespole, będziesz delegował zadania na różnych możliwych poziomach. Możemy wyróżnić 6 podstawowych poziomów delegowania zadań.

Poziomy delegowania zadań

[1]  Poziom. Zbieranie i przekazywanie informacji
To poziom startowy, taki, od którego warto zacząć w przypadku nowych, niezbyt doświadczonych pracowników. W ramach poziomu pierwszego prosimy pracownika o zebranie i dostarczenie informacji potrzebnych do rozwiązania problemu. Kierownik oczekuje od podwładnego rozeznania tematu, przekazania swoich obserwacji, nie oczekuje jednak działań mających na celu rozwiązanie samego problemu. Pracownik teoretycznie nie bierze udziału w rozwiązaniu pojawiającej się sytuacji, nie podejmuje samodzielnie decyzji, jednak uczy się tego dzięki zrobieniu rozeznania w sprawie. Kierownik podejmuje decyzję, bazując na jego obserwacjach. Może zapytać o opinię, dzięki temu pracownik czuje się doceniony i pośrednio uczestniczy w procesie podejmowania decyzji. Dodatkowo pracownik uczy się od kierownika, obserwując, jakie decyzje podejmuje on na bazie dostarczonych danych. 

[2]  Poziom. Zbieranie, przekazywanie informacji oraz sugestii
W kolejnym kroku kierownik prosi nie tylko o pozbieranie informacji na temat problematycznej sytuacji, ale wprost prosi o przemyślenia i sugestie na temat możliwości jej rozwiązania. Pracownik nie bierze odpowiedzialności za podejmowaną decyzję, w zasadzie nie podejmuje jeszcze żadnej decyzji, lecz pomaga menedżerowi ją podjąć. Pracownik poznaje zasady rozwiązywania problemów i sam musi sobie zadać trud, by się zastanowić nad rozwiązaniem danej sytuacji. Jednocześnie ma świadomość tego, że kierownik bierze jego zdanie pod uwagę, liczy się z nim. Pracownik odczuje szczególną satysfakcję, gdy podjęta przez kierownika decyzja będzie spójna z jego sugestiami. Jeżeli jednak jego sugestie okażą się niezbyt trafne, warto wykorzystać je w procesie uczenia się. Należy wytłumaczyć, dlaczego w danej sytuacji lepsze będzie inne rozwiązanie.

[3]  Poziom. Zbieranie informacji, wspólne z menedżerem przeanalizowanie jej i wspólne podjęcie decyzji
Na tym etapie kierownik prosi pracownika o rozeznanie się w sytuacji, a następnie zaprasza go do siebie, by wspólnie ją przeanalizować i pomyśleć nad najlepszym możliwym rozwiązaniem. W tym etapie następuje pewna zmiana. Kierownik już nie tylko prosi o sugestie, ale świadomie angażuje pracownika w proces podejmowania decyzji. Kierownik okazuje pracownikowi dodatkową dozę zaufania. Nie tylko ufa, że potrafi on właściwie zbadać problem i go przekazać, ale również, że jest gotowy do tego, by wspólnie z kierownikiem uczestniczyć w jego rozwiązaniu. W głowie pracownika rodzi się obraz, w którym to on wspólnie z kierownikiem ustala, co należy zrobić. 
To bardzo ważny poziom, który stanowi pewien przełom w budowaniu kompetencji i w sposobie myślenia pracownika. Mimo to bywa pomijany. Dlaczego? Z pewnością wymaga dużego zaangażowania czasowego ze strony kierownika. Zamiast poprosić o rozeznanie tematu i szybko podjąć decyzję, musi omówić wszystkie za i przeciw z pracownikiem. Co więcej, zdarza się, że kierownicy zwyczajnie nie potrafią tak potoczyć rozmowy z pracownikiem, by naprowadzić go na właściwe rozwiązania. Brakuje im umiejętności skutecznego uczenia pracowników. Tymczasem wspólna rozmowa pomoże kierownikowi nie tylko rozpoznać temat, podjąć decyzję czy wreszcie wspólnie rozwiązać problem. Taka rozmowa pomoże przede wszystkim rozpoznać kierownikowi, na jakim etapie rozwoju jest jego pracownik. W bezpiecznych warunkach, gdy jeszcze to kierownik bierze pełnię odpowiedzialności za podejmowane decyzje, pracownik dopiero uczy się ich podejmowania. Dzięki rozmowie kierownik rozpoznaje mocne strony swojego pracownika, poznaje jego sposób myślenia czy stan wiedzy. Dowiaduje się, gdzie jeszcze pracownik ma braki i w jakim obszarze należy go kształcić. Dodatkowo dowiaduje się również, jaki jest jego poziom motywacji do pracy. Czy chce szybko odbyć rozmowę, o którą poprosił kierownik bez względu na jej efekt, czy zależy mu na prawdziwym rozpoznaniu i rozwiązaniu problemu. Przede wszystkim jednak kierownik dowiaduje się, na jakim etapie znajduje się obecnie jego pracownik i czy jest już gotowy, by przejść do kolejnego poziomu.

Ważne!
Jeżeli rozmowa z pracownikiem ma pełnić funkcję edukacyjną, menedżer musi dać pracownikowi przestrzeń. Nie może jedynie narzucać mu własnych rozwiązań. Nie może odbierać pracownikowi inicjatywy. Zamiast tego powinien pozwolić pracownikowi na dzielenie się swoimi przemyśleniami. W przeciwnym razie pracownik niewiele się nauczy i raczej się zdemotywuje. Odniesie wrażenie, że kierownik go nie słucha i nie interesuje go opinia podwładnego. W tym procesie ważne będą cierpliwość i świadomość, że cała rozmowa z pracownikiem może przynieść różne korzyści, nie tylko tę związaną z rozwiązaniem konkretnego problemu.

[4]  Poziom. Zbieranie informacji i przygotowywanie propozycji rozwiązania problemu 
Na tym etapie pracownik potrafi już świetnie gromadzić i dość dobrze analizować dane. Pracownik w procesie wielu rozmów z kierownikiem staje się coraz bardziej samodzielny i świadomy możliwości osobistego rozwiązywania pojawiających się problemów. Na poziomie 4. pracownik analizuje wszystkie dane, tak jak poprzednio, dodatkowo jednak samodzielnie przygotowuje propozycję rozwiązania problemu. Następnie przedstawia ją szefowi tak, by ten mógł się upewnić przed wdrożeniem działań, że jest to właściwe rozwiązanie. Menedżer pokazuje podwładnemu, że wierzy, że potrafi on sam przygotować rozwiązanie problemu, dla bezpieczeństwa jednak wciąż jeszcze sprawdza przygotowane rozwiązania.
W niektórych przypadkach delegowane zadania pozostaną na czwartym poziomie. Będą to te zadania w organizacji, które wymagają zatwierdzenia kierownika produkcji.

[5]  Poziom. Zbieranie informacji, przygotowywanie propozycji rozwiązania problemu i wdrożenie go w życie
Pracownik jest proszony, by sprawdzić, na czym polega problem, zebrać niezbędne informacje, samodzielnie rozwiązać problem i wdrożyć rozwiązania w dziale. Można by mieć wrażenie, że na tym etapie pracownik jest już w pełni samodzielny i gotowy do wzięcia odpowiedzialności za realizowane przez siebie przedsięwzięcia. Dla bezpieczeństwa jednak kierownik prosi jeszcze pracownika o przygotowanie raportu czy też krótkiego podsumowania swoich działań. Kierownik daje pracownikowi sygnał, że ten jest już w pełni samodzielny i gotowy do rozwiązywania trudnych problemów, aby jednak przygotować go do tego jeszcze lepiej, wciąż stosuje kont...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy