Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania , Otwarty dostęp

29 października 2020

NR 59 (Październik 2020)

Coaching w Lean, czyli Lean coaching

51

Wdrożenie Lean Management w organizacji jest nie lada wyzwaniem. Jednak korzyści, jakie ono wnosi, są warte wysiłku. Ale czy jest coś, co może pomóc nie tylko we wdrożeniu, lecz także w utrzymaniu i rozwijaniu kultury szczupłego myślenia w organizacji? Czy jakieś rozwiązania, które nie są oficjalnym elementem Lean, mogą skutecznie wspierać tę koncepcję? Takim uzupełnieniem jest wykorzystanie metod oferowanych przez coaching.

Aby uświadomić sobie, jaką wartością może być coaching, należy zrozumieć, czym on jest. Jak się okazuje, coaching jest różnie rozumiany. Najczęściej coachingiem nazywa się konsultację czy też informację zwrotną. A tak naprawdę nie ma to z nimi nic wspólnego.

Zgodnie z definicją International Coach Federation coaching jest towarzyszeniem klientowi w kreatywnym procesie, skłaniającym go do intensywnego myślenia. Proces ten inspiruje do maksymalizacji swoich osiągnięć zawodowych oraz osobistych.

Biorąc pod uwagę definicję coachingu, Lean coaching można zdefiniować jako metodę wspierającą pracowników w szczupłym myśleniu i praktykowaniu koncepcji Lean. Metody coachingowe przynoszą korzyści zarówno na etapie wdrażania koncepcji Lean w organizacji, jak i w czasie codziennego doskonalenia. 

POLECAMY

Lean lider coach

Specjaliści odpowiedzialni za szczupłe wytwarzanie poświęcają wiele energii na zrozumienie procesu produkcji, aby w konsekwencji, wykorzystując poznane przez lata narzędzia, eliminować straty i udoskonalać produkcję. Niestety, często pod wpływem przełożonych, skupiają się oni głównie na osiąganiu wyników, zamiast poświęcać czas na rozwijanie w organizacji kultury Lean. Takie działanie nie wpływa korzystnie na rozwój kompetencji coachingowych. Warto zwrócić uwagę na to, że Lean coach nie powinien być odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów, ale powinien on za pomocą metod coachingowych wspierać innych w ich rozwiązywaniu.

Potrzeba podawania propozycji rozwiązania danego problemu jest chyba znacznie częstsza u specjalistów Lean. Żeby powstrzymywać się przed takim postępowaniem, warto skorzystać z rozwiązań stosowanych w Toyota Motor Company. Są to Kata doskonalenia oraz Kata coachingu [2], które łączą charakterystyczne dla Lean naukowe podejście oraz wykorzystanie metod zadawania pytań zaczerpniętych z coachingu, aby w konsekwencji wypracować nawyk naukowego myślenia u pracowników.
Pojęcie Kata pochodzi ze sztuk walki i oznacza ona sekwencję ruchów, które powtarzane nieustannie przez ćwiczącego, wypracowują prawidłową technikę oraz automatyczne reakcje. Warto zwrócić uwagę na podejście do problemu, jakie jest stosowane w myśleniu Lean. Kiedy w zachodnim, tradycyjnym dla naszej kultury zarządzaniu w większości przypadków gasi się pożary, do czego często wykorzystuje się narzędzia Lean, tak w organizacji w pełni zaangażowanej w kulturę Lean narzędzia te wykorzystuje się przy niezakłóconej produkcji, czyli w czasie, kiedy te pożary nie występują. 
Zamiast codziennej praktyki, podejście stosowane w Katach doskonalenia i coachingu również znalazło zastosowanie w gaszeniu pożarów zachodnich organizacji. Wynika to przede wszystkim z kultury, która w przypadku Japonii od wieków stawiała na codzienną pracę i doskonalenie siebie za pomocą powtarzania jakiejś rutyny, w celu zlokalizowania strat w swoim działaniu. Kultura Zachodu była nastawiona na duże postępy i reagowanie w sytuacjach kryzysowych i takie postępowanie przeniosło się na sposób zarządzania organizacjami.
Dlatego w wypadku organizacji korzystającej z powyższego rozwiązania, niezbędny jest lider – coach, który będzie odpowiedzialny za nadzorowanie przebiegu codziennej rutyny.

Kata doskonalenia

Jest fundamentalnym podejściem stosowanym w firmie Toyota w celu ciągłego doskonalenia. Jest praktykowaną codziennie rutyną, która pomaga myśleć w kategoriach Lean. 
Choć nie jest łatwo przedstawić w kilku zdaniach Katy doskonalenia, może w tym pomóc poniższa grafika.
W pierwszej kolejności należy sobie uświadomić, w jakim kierunku zmierza organizacja [1]. Każdy z pracowników organizacji otoczony jest marnotrawstwem. Aby zlokalizować marnotrawstwo i określić, co należy poprawić, można zastosować Waste Walk. Dzięki temu poznamy cele, jakie w danym zakresie należy zrealizować, aby doskonalić proces. Po zlokalizowaniu strat oraz ustaleniu możliwych kierunków działania tworzy się plan działania, oraz przypisuje się do niego odpowiedzialne osoby – tak wygląda standardowe, najbardziej rozpowszechnione podejście. Jednak w Kata doskonalenia w tym miejscu następuje zastanowienie się, czy to zaproponowane działanie jest zgodne z długoterminową wizją organizacji. Taka analiza jest znakomitą okazją do ciągłego przypominania pracownikom wizji przedsiębiorstwa, kierunku, w którym zmierza – prawdziwa północ. Jest to również okazja do zweryfikowania, czy cele organizacji mają sens, a nie są pustosłowiem dobrze wyglądającym na papierze.
W następnym etapie należy zrobić krok wstecz, aby uchwycić stan obecny, w jakim się znajdujemy [2]. Kiedy mamy rozpoznany problem, należy go dokładnie przeanalizować. Co ważne, zebranie danych i opinii pracowników może być zakłócane przez ich postrzeganie rzeczywistości. Każdy z pracowników, ze względu na swoje doświadczenie, wiedzę czy obawy, może opisać stan obecny danego problemu, czy też interpretować zdanie na swój sposób. Dlatego tak ważne jest zebranie wielu różnych danych. 
Podstawowy proces analizy obejmuje zestaw pytań, które można pogrupować w pięć kategorii:
I. Wydajność procesu

  • Jak proces przebiega w czasie?
  • Jakie są wyniki procesu?

II. Oczekiwania klienta i zaplanowane czasy cyklu

  • Jak często proces robi to, co robi?
  • Czy oczekiwania klienta są spełnione?
  • Jak prezentują się dane?

III. Charakterystyka omawianego procesu

  • Jak przebiega praca? (np. w formie graficznej – diagram)
  • Jakie są czasy na wyjściu cyklu? (np. w formie wykresu)

IV. Możliwości techniczne

  • Czy są jakieś ograniczenia sprzętowe?
  • Jakie to są ograniczenia?

V. Niezbędna liczba operatorów dla stabilnego procesu
Ilu pracowników jest potrzebnych, aby proces funkcjonował stabilnie [3]?

Kiedy już będziemy w pełni świadomi, na jakim etapie jesteśmy, można podjąć się ustalenia kolejnego kroku w działaniu [3]. Ważne jest, aby uświadomić sobie, jaka jest różnica między celem oraz warunkami, jakie muszą być spełnione do jego osiągnięcia. Cel jest wartością końcową, którą chcemy osiągnąć, natomiast warunki są szczegółowym opisem procesu i tego, jak powinien wyglądać. Tym samym zadając sobie w Kata doskonalenia pytanie, jaki jest cel, nie oznacza ono celu samego w sobie, ale otoczenie i spełnienie warunków – stan, jaki chcemy osiągnąć.
W określeniu stanu do osiągnięcia ponownie pomogą nam pytania:

  • Co chcemy osiągnąć?
  • Jakie mamy możliwości?
  • Co chcemy zrobić, aby wyeliminować stratę?
  • Co chcemy zmienić?
  • W jaki sposób możemy to zrobić?
  • Jakie są zalety i wady zaproponowanego rozwiązania?
  • Jak inaczej możemy postąpić?
  • Czy stan, który chcemy osiągnąć, jest dla nas wyzwaniem?
  • Jaki jest poziom tego wyzwania w skali 1–10?
  • Jaki będzie następny krok?

Zapytanie o wyzwanie jest bardzo ważne. Toshio Horikiri, CEO w Toyota Engineering Company powiedział, że zarówno cel zbyt łatwo osiągalny, czyli natychmiastowe znalezienie rozwiązania, jak i bardzo trudny, wręcz nieosiągalny cel, nie tylko nie będzie skuteczny, ale również nie będzie czynnikiem motywującym dla pracowników. Zadaniem lidera jest dopilnowanie, żeby cel był wyzwaniem możliwym do zrealizowania, ale jednocześnie na takim poziomie trudności, aby zachęcał pracownika do doskonalenia samego siebie. Generowanie takich wyzwań to doskonała metoda motywacji, która zwiększa prawdopodobieństwo uruchomienia motywacji wewnętrznej, jak również opisanego przez profesora psychologii, Mihály’ego Csíkszentmihályiego, stanu przepływu, w którym osoba całkowicie oddaje się wykonywanej pracy.
 

Ryc. 1. Kata doskonalenia
Opracowanie własne na podstawie [2]


PDCA w kierunku stanu docelowego [4]

Mimo że stan obecny oraz możliwe rozwiązania zostały dokładnie przeanalizowane, należy mieć na uwadze, że mogą pojawić się po drodze niespodziewane sytuacje. Dlatego kolejnym krokiem jest wykorzystanie cyklu PDCA, który pomoże wdrożyć rozwiązanie:

  • Plan – zaplanuj, co chcesz zrobić i jakie efekty ma Twoje działanie.
  • Do – zrób, przetestuj swoje założenia i obserwuj.
  • Check – sprawdź, analizuj. Porównaj stan, jaki chcesz osiągnąć z wynikami, jakie daje wprowadzone rozwiązanie. 
  • Act – jeżeli elementy, które działają, zostały zweryfikowane, wprowadź je na stałe i ustandaryzuj podejście.

5 pytań

Podczas etapu wdrażania rozwiązań i w celu dążenia do zaplanowanego stanu, wykorzystuje się pięć pytań, które należy zadawać za każdym razem, kiedy tylko zrealizuje się cykl PDCA:

  • Jaki jest pożądany stan? Jak brzmi wyzwanie?
  • Jaki jest stan obecny, na tę chwilę?
  • Co utrudnia Ci osiągnięcie pożądanego stanu w tym momencie? Z którą przeszkodą zamierzasz teraz się zmierzyć?
  • Jaki jest Twój następny krok? (Który jest jednocześnie pierwszym etapem cyklu PDCA).
  • Kiedy będziesz mógł sprawdzić, jakie wyniki dał pierwszy krok?

Pytania te powinny się pojawiać każdorazowo przed rozpoczęciem nowego cyklu PDCA. Są one sposobem na praktykowanie rutyny oraz zrozumienie celu, stanu, jaki pracownik ma osiągnąć. Wzmacniają również myślenie w kategoriach Lean, a tym samym pozwalają budować kulturę ciągłego doskonalenia.
 

Ryc. 2. Cykl PDCA w ciągłym doskonaleniu
Źródło: Opracowanie własne


Ostatnim etapem Katy doskonalenia jest podsumowanie i refleksja [5], którego celem jest potraktowanie znalezienia marnotrawstwa, jego szczegółowej analizy i eliminację jako cennej lekcji, z której wyniosło się wiele wartości.
Częstym błędem po wdrożeniu jakiegoś rozwiązania jest brak poświęcenia czasu na refleksję. To właśnie dzięki niej można dowiedzieć się, co wniosło to rozwiązanie do organizacji, jakie dało efekty i czego nauczyli się uczestnicy tego zadania.
Warto odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Czego się nauczyliśmy?
  • Co wynieśliśmy z tej lekcji?
  • Co dzięki takiemu działaniu osiągnął każdy z nas?
  • Co dzięki temu zyskała organizacja?
  • Jak nasze działanie wpłynęło na kierunek, w którym podąża przedsiębiorstwo?

Kata doskonalenia powinna być stosowana codziennie. Jak w takim razie nie tylko nauczyć pracowników, ale spowodować, aby stała się ona codzienną rutyną? Z pomocą przychodzi coaching, a dokładniej Kata coachingu.

Kata coachingu 

To schemat, wzo...

Artykuł jest dostępny w całości tylko dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy