Z jakimi błędami kierowników produkcji spotykamy się najczęściej? Czy kierownik, któremu brakuje wiedzy czy umiejętności, powinien zajmować tego typu stanowisko? A jeśli już zajmuje, czy jest w stanie nauczyć się pracować efektywniej? Oto sześć najczęstszych błędów popełnianych przez menedżerów w obszarze produkcyjnym.
1 Brak realnych, dobrze sformułowanych celów
Na początek będzie o celach. Dlaczego? Bo od nich powinno się rozpocząć działanie. Bo jak działać, gdy nie wiemy, dokąd chcemy dotrzeć i co chcemy osiągnąć? Bez celów działamy na bieżąco, na chwilę, reagując na obecne zainteresowanie produktem. Nie interesujemy się tym, co będzie potem – czy nasz produkt dalej będzie potrzebny? Jeśli tak, to komu? Czy rynek się nie nasyci? A jeśli tak, to w jakim innym kierunku możemy iść? Czy powinniśmy zmienić rynek, czy może dostosowywać produkt do nowych potrzeb klientów? Być może mała lokalna kawiarenka (nie umniejszając małym lokalnym biznesom) będzie w stanie przetrwać bez dokładnej analizy sytuacji, jednak zakład produkcyjny, który nie analizuje dokładnie rynku, nie wyznacza celów i nie tworzy planów działania, nie ma zbyt wielu szans na przetrwanie w dłuższej perspektywie.
POLECAMY
Dzięki wyznaczaniu celów zakład wie, w jakim kierunku iść, do czego dążyć, jakie są jego priorytety. Cele działu produkcyjnego powinny ściśle wynikać z tych stworzonych dla całej organizacji. Nie tylko zakład powinien mieć ściśle wyznaczone cele. Warto, by każdy kierownik na nich pracował i zachęcał do tego podwładnych. Wyznaczanie celów (i oczywiście ich osiąganie) motywuje pracowników do działania, zwiększając ich szansę na sukces i dając poczucie spełnienia. Brzmi zbyt górnolotnie? Uważasz, że pracownicy produkcji nie mają celów? Mają, jednak nie zawsze sobie to uświadamiają i niekiedy trzeba im w tym procesie pomóc. Pracownik chce więcej zarabiać. Inny marzy o tym, by awansować, nauczyć się czegoś nowego, zmienić dział. To nic innego jak cele, którymi można się wspomóc w codziennej pracy nad rozwojem pracowniczym.
A teraz wyobraź sobie jeszcze sytuację, w której jako pracownik produkcyjny przychodzisz rano do pracy. Jesteś wszechstronnie wyszkolony, więc możesz pracować na różnych liniach. Nie wiesz, do której zostaniesz przydzielony danego dnia. Nie wiesz, jaką normę powinieneś dziś wyrobić. Na porannej odprawie kierownik zmiany wrzuca Cię do pracy na jednym z najbardziej wyczerpujących stanowisk. Nie wiesz, dlaczego. Nie wiesz, czy następnego dnia sytuacja się powtórzy, czy jednak będziesz mógł nieco bardziej w pracy odpocząć. Czujesz się traktowany przedmiotowo. Jak rzecz przekładana tam, gdzie akurat może się przydać. Przeczekujesz, bo nie masz pojęcia, czy to, że będziesz się starać, przyniesie jakąkolwiek zmianę. Pracujesz na pół gwizdka. W końcu nie widzisz w tym działaniu żadnego celu ani większego sensu, więc po co się starać…
Każdy pracownik, bez względu na jego miejsce w strukturze organizacji, zasługuje na szacunek. Zasługuje na to, by wiedzieć, jakie są podstawowe cele firmy, plany działu, jakie są plany związane z jego osobą. To pomaga mu znaleźć sens w codziennej trudnej pracy.
2 Brak zasad
Jako kierownik oczekujesz wiele. Oczekujesz odpowiednich wyników, właściwego zachowania. Chciałbyś, aby pracownicy byli wydajni, ale i zadowoleni. Nie spóźniali się, ochoczo pracowali w godzinach nadliczbowych. Chciałbyś, by zespół tworzył dobrą atmosferę – by ludzie byli dla siebie życzliwi i pomagali sobie nawzajem. Ważne jest, by pracownicy wspierali swoich kolegów w ich pierwszych dniach pracy, ale jednocześnie, by nie ucierpiała na tym ich efektywność i wyrabiana przez nich norma. Oczekujesz dużo, ale… czy pracownicy właściwie wiedzą, czego? Czy jedynie traktują Twoje słowa jak „kolejne marudzenie szefa”?
Postaraj się już na etapie wdrożenia jasno komunikować zasady działania w Twoim dziale. Warto, by zasady były spisane. Mogą stanowić coś w rodzaju kodeksu panującego w firmie lub w danym zespole. Spisany zbiór zasad pomoże pracownikowi zapamiętać, co dla szefa jest istotne, jakich zachowań oczekuje.
Ważne!
Pamiętaj, że ustalane przez Ciebie zasady nie mogą się wzajemnie wykluczać. Dobrym tego przykładem będzie sytuacja, w której pracownik jest premiowany za efektywność (dostaje dodatkowe wynagrodzenie za liczbę wyprodukowanych elementów), a jednocześnie oczekuje się od niego, że będzie wspierał nowych pracowników i przerwie swoją pracę, by pomagać innym w momencie, w którym sobie nie radzą i potrzebują pomocy doświadczonego pracownika. Jeśli dochodzi do tego typu sytuacji, oznacza to, że system pracy jest niewłaściwie stworzony. Być może w takiej sytuacji doświadczony pracownik powinien danego dnia dostawać premię za wsparcie we wdrożeniu nowych współpracowników zamiast premii za efektywność? A może norma dla danego pracownika powinna się tego dnia zmienić?
Ważne jest, byś sam stosował się do ustalanych przez siebie zasad. Jeśli oczekujesz od pracowników, by wspierali innych, Ty również powinieneś znaleźć czas dla swojego zespołu. Jeśli wymagasz, by Twój personel nie spóźniał się do pracy, nierozsądne będzie, jeśli na umówione spotkanie dotrzesz spóźniony 25 minut.
3 Nieumiejętność delegowania zadań
Delegowanie to jedno z trudniejszych zadań kierownika. Trudnością jest nie tylko dobór odpowiednich zadań do osób. Niełatwym jest cały proces, przez który prowadzi się pracownika, który uczy się, jak być coraz bardziej samodzielnym. Taki proces wymaga od kierownika świetnych umiejętności uczenia, pokazywania pracownikowi, jak rozwiązywać problemy, zmuszania go do refleksji. Wymaga dobrych zdolności komunikacyjnych, umiejętności przekazywania informacji zwrotnej – tłumaczenia pracownikowi, w czym już jest dobry, a nad czym i dlaczego powinien jeszcze popracować. Wreszcie… delegowanie zadań wymaga od kierownika pewnej odwagi. Musi zaufać, że jego pracownik jest gotowy wykonywać część zleconej mu pracy całkowicie samodzielnie. Na początku oczywiście wskazane będzie kontrolowanie pracownika, sprawdzanie, jak radzi sobie w nowych rolach, docelowo jednak warto dążyć do tego, by jak najwięcej działań pracownik był w stanie wykonywać bez wsparcia. Odwaga przy delegowaniu będzie kierownikowi potrzebna nie tylko przy wdrażaniu podwładnych w nowe zadania. Wielu kierowników boi się, że jeśli przekaże zbyt wiele zadań, nauczy swoich pracowników zbyt wielu działań, sami staną się zbędni i zastępowalni. Bez obaw. Zadań i nowych problemów do rozwiązania nie zabraknie kierownikowi nigdy. Tymczasem zlecenie zadań prostszych, bardziej rutynowych pozwoli mu zająć się tymi trudniejszymi, na które zwykle brakuje czasu. Dodatkowo pozwoli kierownikowi nie martwić się, gdy będzie potrzebował pójść na urlop czy zwolnienie lekarskie.
Więcej o tym, jak przeprowadzić pracownika przez trudny proces, jakim jest delegowanie coraz trudniejszych zadań, można przeczytać tutaj: Menedżer Produkcji sierpień/wrzesień 2022.
4 Niedocenianie pracowników
Pochwała pracownika to rodzaj nagrody. Jeśli działanie zostanie pochwalone, pracownik dostanie impuls do tego, by je powtórzyć. Najczęściej zasada ta dotyczy wszystkich zachowań czy postaw, jakie chcemy wzmacniać u pracowników. Gdy dajemy im regularny sygnał, jakie zachowania pochwalamy, w przyszłości mają mniej wątpliwości dotyczących tego, jak należy się zachowywać i co dla przełożonego jest ważne.
Uważasz, że chwalenie jest dobre na poziomie przedszkola? Twoi pracownicy to dorośli, poważni ludzie i nie potrzebują głaskania po głowie? Przecież za tę pochwałę nic nie kupią… jeśli chcesz ich odpowiednio nagrodzić, uważasz, że powinieneś przyznać im nagrodę pieniężną – świetnie. Jedno drugiego nie wyklucza. A nagroda, każda, w tym również pieniężna, jest świetnym sposobem na utrwalenie pożądanych zachowań i dawania jasnego sygnału na temat tego, co dla firmy jest ważne. Upewnij się jednak, że pracownik wie, czego nagroda dotyczy. Wyobraź sobie taką sytuację. Uważasz, że dwóch członków zespołu produkcyjnego zdecydowanie się wyróżnia. Chcesz ich za to nagrodzić. W związku z tym decydujesz się na przyznanie im dodatkowej uznaniowej premii. Pracownicy oczywiście bardzo się cieszą z dodatkowego wynagrodzenia. Zdarzyło się jednak tak, że nie miałeś czasu na to, by się z nimi spotkać i dokładnie wyjaśnić, z czego wynika Twoja decyzja. W związku z tym pracownicy zostali nagrodzeni, jednak do końca nie wiedzą, za co, i nie są w stanie koncentrować się w przyszłości na tym, co jest dla Ciebie najważniejsze.
Wyobraź sobie teraz analogiczną sytuację. Tym razem znalazłeś czas, by spotkać się z pracownikami. Mówisz im, że w zespole szczególnie cenisz sobie współpracę i za zachowania, które w tym zakresie wykazują, chciałeś ich docenić dodatkową premią. Wszystko dobrze, jednak czy jesteś pewien, że pracownicy wiedzą, o które zachowania Ci chodzi? Reagując na bieżąco od razu i regularnie dajesz sygnał na temat tego, które zachowania premiujesz. Łatwiej również powołać się na te zachowania w późniejszej rozmowie.
Ważne!
Jeśli chcesz, by Twoje pochwały miały lepszy skutek, chwal pracowników w obecności zespołu. Nie tylko bardziej zmotywuje to do działania daną osobę, lecz da sygnał innym. Będą wiedzieli, jakie zachowania są dla Ciebie szczególnie ważne. Uważaj jednak, by nie chwalić wciąż tych samych osób. Oczywiście, często zdarzy się tak, że w zespole będzie kilka najbardziej ambitnych osób, chętnych do uczenia się i rozwoju, z przyjemnością podejmujących się nowych zadań. Te osoby chwalić najłatwiej. Jeśli jednak będziesz chwalić tylko kilka najlepszych osób, możesz zaszkodzić i im, i reszcie zespołowi. Do tych kilku osób przylgnie łatka ulubieńców. Inni pracownicy mogą dopowiedzieć sobie, że być może są to donosiciele lub osoby, które w inny niewskazany sposób zaskarbiają sobie sympatię szefa. Natomiast reszta zespołu może czuć się niezauważana i niedoceniana. Postaraj się co jakiś czas zauważać dobre zachowania i intencje wszystkich członków zespołu. To niemożliwe, żeby znalazł się pracownik, którego absolutnie nigdy nie da się za nic pochwalić.
5 Nieomylność szefa
Dojście do stanowiska kierowniczego zabrało Ci wiele lat. W tym czasie dużo się nauczyłeś. Ba… wciąż się uczysz. Ta praca wymaga od Ciebie wiele energii i kosztuje Cię sporo nerwów. Dlatego jako szef oczekujesz szacunku. Uważasz, że pracownicy powinni doceniać to, ile dajesz od siebie, gdyby nie Ty, praca w dziale produkcji wyglądałaby całkowicie inaczej. Uważasz, że droga, którą do tej pory przeszedłeś, doświadczenie, które do tej pory zdobyłeś, jest bardzo cenne. Chętnie dzielisz się tym doświadczeniem z pracownikami. Do wielu rzeczy doszedłeś metodą prób i błędów. Po co Twoi ludzie mają marnować czas na dochodzenie do tych samych wniosków? Lepiej niech czerpią z Twojego doświadczenia. Niech raz popełnione przez Ciebie błędy nie pojawiają się już u innych. Czy tak jest? Zastanów się, czy masz tendencje do uważania, że Twój sposób działania jest najlepszy i jedyny słuszny. Czy tylko Ty decydujesz o tym, w jaki sposób mają zostać rozwiązane najtrudniejsze problemy?
To dobrze, że chcesz się dzielić doświadczeniem z innymi. To świetnie, że chcesz uczyć i rozwijać zespół produkcyjny. Pamiętaj jednak, że podane na tacy rozwiązania nie zawsze sprawią, że pracownik będzie miał szansę się czegoś nauczyć. Dużo lepiej przyswojone zostają działania, które pracownik przetestuje. Lepiej uczy się i zapamiętuje ten, kto sam dojdzie do rozwiązań. Niekiedy wymaga to więcej czasu, jednak daje pracownikowi satysfakcję, bo był w stanie samodzielnie rozwiązać problem, a nie tylko kopiuje rozwiązania szefa. Pracownik uważa dzięki temu, że jego praca jest bardziej kreatywna i wartościowa. Nie sprowadza się wyłącznie do rutynowych zadań. Co więcej, dzięki kreatywności, innowacyjnemu podejściu do działania pracownik ma szansę wypracować lepsze rozwiązania niż te, które stosowane są obecnie w zakładzie. Nie zakładaj, że jesteś nieomylny i tylko Ty wiesz, w jaki sposób należy działać. Otwórz się na nowe pomysły. Być może osoba, której nie przeszkadzają ograniczenia, bo nie wie, że w dany sposób nie da się czegoś zrobić, właśnie w taki sposób to zrobi!
Nie bój się przyznać, że ktoś z Twoich ludzi robi coś lepiej niż Ty. Miarą dobrego kierownika jest rozwijanie swoich podwładnych, którzy pewnego dnia być może swoją wielkością go przerosną. Jeśli tak się stanie, będzie to jego wielki kierowniczy sukces. Nie bój się przyznać do błędu. Oczywiście nie o wszystkich Twoich błędach pracownicy muszą wiedzieć. Jeśli już jednak wyjdzie na jaw, że się myliłeś – nie wypieraj się tego. W ten sposób nie zyskasz w oczach zespołu.
6 Wprowadzanie nerwowej atmosfery
Praca na stanowisku kierowniczym to praca wypełniona stresem. Zespół często nie wie o połowie sytuacji kryzysowych, które zażegnałeś. Jako menedżer bierzesz na siebie odpowiedzialność za nieudane działania działu. Stanowisz bufor pomiędzy zarządem a „produkcją”. Często przyjmujesz na siebie cierpkie słowa za nieudaną pracę działu. To na dłuższą metę jest bardzo trudne. Z czasem stajesz się nerwowy. Im bardziej zależy Ci na dobrej pracy działu, tym trudniej utrzymać Ci nerwy na wodzy. Nawet nie wiesz, kiedy zaczynasz chodzić wiecznie poddenerwowany. Chcesz, by w Twoim dziale wszystko chodziło jak w zegarku. Dlatego starasz się zauważać wszystkie nieprawidłowości. W pewnym momencie odnosisz wrażenie, że Twoja praca polega na ciągłych pogadankach z liderami i zwracaniu im uwagi na to, co wyszło źle. Nic już nie robisz, tylko upominasz innych. Bo przecież trzeba dbać o jakość produktu, a nie ma pracownika, który w ogóle nie popełniałby błędów. Nawet nie wiesz, kiedy to się stało, że zaczynasz być odbierany jako osoba, której nic nie pasuje. Wprowadzasz nerwową atmosferę. Ludzie przy Tobie zaczynają się stresować. Przez to popełniają błędy. Jak to się stało, że z osoby zaangażowanej w pracę bez pomyłek stałeś się tą, która te pomyłki wywołuje? Jak to zrobić, by nie wprowadzać w zespole nerwowej atmosfery? Przecież musisz zwracać uwagę innym, gdy coś robią źle. Na tym między innymi polega Twoja praca.
Pamiętaj o informacji zwrotnej. Jednak nie zapominaj o tym, że ważna jest zarówno ta negatywna, jak i pozytywna. Wielu kierowników ma tendencję do udzielania wyłącznie lub głównie negatywnej informacji zwrotnej. W końcu w sytuacji, gdy zauważą błąd, uważają, że powinni natychmiast go poprawić. Tymczasem gdy wszystko idzie dobrze, nie ma potrzeby zwracania uwagi pracownikowi. W końcu działa poprawnie, a kierownik nie ma czasu na ciągłe rozmowy. Nie może co chwilę informować swoich ludzi o tym, że pracują dobrze. Czy aby na pewno? Zastanów się, czy nie warto od czasu do czasu udzielić pozytywnej informacji zwrotnej. Pochwalić za coś pracownika. Dodatkowo – jeżeli odnosisz wrażenie, że pracownicy popełniają wciąż te same błędy, oznacza to, że coś w organizacji zawodzi. Poprawiasz ludzi co chwilę, a oni i tak wciąż popełniają te same błędy. Oznacza to, że Twoje upominanie na nic się nie zdaje, nie przynosi efektów. Sposób działania należy zmienić. Zastanów się, które elementy są wykonywane przez pracowników źle i jaka może być tego przyczyna. Czy zawodzi szkolenie wstępne? Czy pracownicy zbyt szybko mają rozszerzany zakres działań? A może po dobrze przeprowadzonym szkoleniu pracownicy działu produkcji przez dłuższy czas wykonują tylko wąski wycinek pracy, do której zostali przeszkoleni? Gdy przechodzą do kolejnego etapu, nie pamiętają już tego, czego się uczyli? Może powinni przechodzić regularne szkolenia przypominające? Powodów nieprawidłowych zachowań w dziale może być wiele. Można je rozwiązać na różne sposoby. Warto zwracać pracownikom uwagę, gdy robią coś źle. Jeśli jednak nie przynosi to spodziewanych efektów, trzeba szukać innych możliwości.
Podsumowanie
Praca kierownika produkcji niewątpliwie jest trudnym i stresującym zadaniem. Zwróć jednak uwagę na to, że wiele błędów, które popełniają kierownicy, jest możliwych do wyeliminowania. Poprzez pracę z zespołem, dodatkowe szkolenie, pracę z mentorem można szybko i sprawnie usunąć większość z nich. Pamiętaj jednak, że kluczem do sukcesu w eliminacji własnych błędów jest uświadomienie sobie, że je popełniamy. Zastanów się, które z powyższych zachowań są Ci znajome. To pierwszy krok do sukcesu.
