Gdy mózg podejmuje decyzje szybciej niż lider

Robimy tak od lat – brzmi rozsądnie, a bywa niebezpieczne

Jednym z najbardziej powszechnych jest efekt status quo (ang. status quo bias). Na produkcji objawia się on niemal niezauważalnie. Ktoś mówi: „tak robimy od lat”, „to się zawsze sprawdzało”, „po co ruszać coś, co działa”. Brzmi rozsądnie, wręcz odpowiedzialnie. Problem polega na tym, że „działa” bardzo rzadko oznacza „działa najlepiej jak się da”. Częściej oznacza „nie wybucha”. Tendencja do utrzymania obecnego stanu daje poczucie kontroli i bezpieczeństwa, a to dla mózgu jest wartością samą w sobie. Widziałem wiele sytuacji, w których zmiana była odkładana nie dlatego, że była zła, ale dlatego, że była niewygodna. Ludzie nauczyli się funkcjonować w obecnym układzie, nawet jeśli wymagał on codziennych obejść i improwizacji. Efekt status quo sprawia, że organizacja broni znanego chaosu przed nieznanym porządkiem. Koszt tej postawy nie pojawia się w jednym raporcie. On narasta powoli: w zmęczeniu zespołu, w rosnącej liczbie wyjątków, w coraz większym rozdźwięku między tym, co zapisane w procedurach, a tym, co dzieje się naprawdę.
Z tym mechanizmem bardzo często splata się efekt potwierdzenia (ang. confirmation bias). Gdy lider ma już w głowie przekonanie, że „jest w miarę dobrze”, albo że „problem leży gdzie indziej”, zaczyna nieświadomie filtrować informacje. Raport, który potwierdza jego punkt widzenia, wydaje się logiczny i wiarygodny. Ten, który pokazuje coś niepokojącego, nagle wymaga dodatkowych analiz, wyjaśnień albo zostaje odłożony „na później”. Nie dlatego, że ktoś manipuluje danymi. Po prostu mózg chroni spójność obrazu świata. Na produkcji widać to szczególnie mocno, gdy różne poziomy zarządzania patrzą na te same liczby, ale wyciągają z nich zupełnie inne wnioski. Każdy widzi to, co pasuje do jego narracji. Efekt potwierdzenia sprawia, że zamiast wspólnie rozwiązywać problem, zaczynamy bronić własnych interpretacji. Dyskusja toczy się wokół racji, a nie wokół decyzji.

Pierwsza liczba, która ustawia wszystko

Kolejnym bardzo silnym mechanizmem jest efekt zakotwiczenia (ang. anchoring bias), czyli przywiązanie do pierwszej informacji. Pierwszy plan produkcji, pierwsza estymacja czasu, pierwsza deklaracja wydajności stają się punktem odniesienia na długo. Nawet wtedy, gdy zmienia się rzeczywistość. Nawet wtedy, gdy pojawiają się nowe dane. Kotwica zostaje. W produkcji oznacza to często trzymanie się celów, które dawno przestały być realistyczne, ale nadal są traktowane jak punkt...