Followership. Brakujące ogniwo przywództwa

Followership w praktyce

Followership brzmi obco, bo w polszczyźnie najbliżej mu do „podążania”, a to słowo bywa kojarzone z biernością. W nowoczesnym ujęciu chodzi jednak o współpodążanie: świadomy udział pracowników w osiąganiu celów, inicjatywę „od dołu” i współodpowiedzialność za standardy. To nie jest ładny anglicyzm do prezentacji, lecz nazwanie po imieniu zjawiska, bez którego trudno dziś utrzymać jakość, bezpieczeństwo i stabilność operacyjną. Obcość słowa bywa pułapką – odruchowo traktujemy koncepcję jak import, który „nie przystaje do naszych realiów”. Tymczasem mówimy o tym samym, co intuicyjnie czują doświadczeni kierownicy zmian: na sukces wpływa nie tylko charyzma lidera, ale i to, jak bardzo zespół czuje się współodpowiedzialny za standard pracy.
W polskim kontekście opór bywa kulturowy. Dziedzictwo autorytarnej, hierarchicznej logiki zarządzania jest wciąż widoczne: „dobry pracownik nie zadaje pytań”. Tyle że realia gry się zmieniły. Aktualnie wszędzie, w każdej dziedzinie rośnie liczba informacji, zmiennych i decyzji, które trzeba podjąć „po drodze”. Jeśli w takich warunkach ograniczamy odpowiedzialność zespołu do „posłuszeństwa”, to nie trzeba długo czekać, aż staniemy się hamulcowym, wąskim gardłem. Followership to odczarowanie roli pracownika: nie wykonawca, tylko partner operacyjny, który w ramach jasno opisanych granic ma prawo i obowiązek mówić, czego potrzebuje on sam oraz proces.

Skąd to się wzięło?

W wielu polskich firmach nadal panuje – za profesorem Jackiem Santorskim – tzw. folwarczny styl zarządzania: posłuszeństwo i hierarchia, lojalność osobista, brak zaufania i kultura lęku. W dużym skrócie: jest szef, który ma rację, i pracownik, który ma słuchać i wykonywać polecenia. Ten – ugruntowany jeszcze w epoce industrialnej – styl pracy dominował przez większość XX wieku, nie tylko w Polsce. Wiedza i decyzje były wysoko, a pracownik miał przede wszystkim wykonywać.
W latach 80. XX wieku Robert E. Kelley opisał pięć rodzajów pracowników – od najbardziej pasywnego do aktywnego. Pokazał, że wzorcowy follower (czyli pracownik) to nie konformista, tylko aktywny współtwórca, który łączy krytyczne myślenie i aktywne zaangażowanie. W latach 90. XX wieku Ira...