Dołącz do czytelników
Brak wyników

Okiem inspektora

23 grudnia 2021

NR 66 (Grudzień 2021)

Biznesowe podejście do utrzymania ruchu

0 733

Dział Utrzymania Ruchu to wątroba firm produkcyjnych. Oczyszcza, naprawia i konserwuje wszystkie maszyny, które znajdują się w zakładzie. Magazynuje potrzebny sprzęt i części zamienne. Składa się z pracowników o konkretnej wiedzy i umiejętnościach, którzy sprawują pieczę nad sprawnym funkcjonowaniem produkcji. Pracuje w tle, między innymi specjalistami i zespołami, często w nocy, w wakacje, w cieniu. Śmietankę za pozytywne efekty spija dział produkcji, czyli ci, którzy teoretycznie wykonują najważniejszą pracę.

Tymczasem bez specjalistów UR produkcja nie ma prawa poprawnie funkcjonować. Nie skupiamy się na wątrobie tak długo, jak długo dzięki niej czujemy się dobrze, bez względu na styl życia. Do czasu. Podobnie sytuacja ma się w przypadku działu UR. Dopóki wszystko sprawnie działa i nie ma większych problemów, nikt nie zwraca na niego większej uwagi, podczas gdy właśnie to jest dowodem jego efektywnej pracy. Dopiero gdy dochodzi do usterek, nieplanowanych przestojów, spadków jakości wyrobów z uwagi na zły stan maszyn, wówczas spojrzenie całej firmy zwraca się ku utrzymaniu ruchu, a konkretnie – w kierunku lidera działu, szefa UR. 

POLECAMY

Szef UR jako lider zespołu

Być dobrym przywódcą
Bycie przywódcą ludzi, którzy zapewniają dobre warunki i odpowiednie przygotowanie oraz bezpieczeństwo pracy dla innych, nie jest łatwe. Szczególnie dzisiaj, ponieważ:

  • doświadczamy jednego z najsilniej odczuwalnych rynków pracownika technicznego w historii branży;
  • próbujemy dostosować działalność do rzeczywistości przedłużonej pandemii COVID-19;
  • każdego roku rynek zalewa fala innowacyjnych rozwiązań technologicznych, których analiza konsumuje coraz więcej czasu;
  • w zespołach królują millenialsi, pokolenie Y, które pod wieloma względami wymaga więcej zaangażowania w zarządzanie kadrami niż nieco starsze pokolenie X, a na horyzoncie majaczy widmo pracy z wolnymi duchem 25-latkami z pokolenia Z;
  • jako społeczeństwo przeżywamy ogólnoeuropejski kryzys przywództwa i motywacji do pracy. 

Jak więc być dobrym szefem UR? Spójrzmy na chwilę na samą nazwę tego stanowiska. Tradycyjnie – kierownik UR. Często – szef UR. Tak naprawdę – lider UR. Czy jest jakaś różnica? Oczywiście, że tak i to istotna. Język, którego używamy, kształtuje naszą rzeczywistość. Kierownik kieruje, pokazuje drogę, wyznacza cel, wymaga, daje wskazówki, zasady. Szef jest głową działu, autorytetem, personą o większej wiedzy i doświadczeniu niż inni. A lider? To zapożyczenie z języka angielskiego od słowa „lead”, czyli przewodzić. Po polsku powiedzielibyśmy więc przywódca. Przywódcę ma plemię, armia. O przywództwie mówimy wtedy, kiedy autorytet i jego decyzje są kluczowe dla przetrwania grupy. Przywódca to osoba, która traktuje członków zespołu jak kompanów, braci i siostry, członków jednej społeczności sklejonej ze sobą wartościami i celami. To dużo, dużo więcej niż kierownik czy szef. 
Kierownicy UR często zadają sobie pytania, jak skutecznie zarządzać zespołem, jak wymagać, ale wspierać, jak poprawiać produktywność czy utrzymać pracowników w firmie. Jest na to szereg drobnych, relatywnie prostych odpowiedzi i jedna kompleksowa – być liderem dla swoich ludzi, nie kierownikiem czy szefem. Bez względu na nazwę stanowiska, oczywiście. 

Szacunek jako podstawa dobrego przywództwa
Kiedy rozłożymy przywództwo na czynniki pierwsze, widać, że składa się ono z kilku elementów. Pierwszym z nich jest szacunek. Po pierwsze, w stosunku do pracowników. Szacunek w relacjach z członkami prowadzonego zespołu powinien być podstawą. Niestety, nie zawsze jest. Żeby zweryfikować, czy traktujemy kogoś z szacunkiem, można sobie zadać kilka pytań kontrolnych:

  • Czy chciałbym być w ten sposób potraktowany?
  • Czy innych potraktowałbym tak samo?
  • Czy moje zachowanie wynika z powodów merytorycznych czy emocjonalnych? 
  • Czy potrafię postawić się w sytuacji pracownika?

Empatyczne podejście do sytuacji pozwala na uzyskanie perspektywy, na którą często w emocjach nas nie stać. W trudnej sytuacji warto wziąć kilka głębokich wdechów i dać sobie czas na przepracowanie tego, co się wydarzyło zanim zareagujemy, a nie po reakcji. Można wówczas uniknąć niepotrzebnych konfliktów i zbędnej eskalacji. Czas pozwala zdystansować się emocjonalnie do sytuacji i jej konsekwencji oraz na chłodno zastanowić się nad kolejnymi krokami, które wniosą największą wartość. Ukaranie kogoś, czy danie komuś do zrozumienia, że popełnił błąd czy zachował się źle, nie powinno być wartością samą w sobie. Lider powinien potrafić skupić się na nauce płynącej z każdej kolejnej lekcji.
Szacunek do pracowników to pierwsza płaszczyzna szacunku. Kolejną jest szacunek do współpracowników, czyli osób, z którymi współpracujemy w skali organizacji, za które nie jesteśmy odpowiedzialni. W takiej relacji najlepszym rozwiązaniem jest zachowanie pełnej sprawczości w każdej sytuacji. Osoba wysoko sprawcza to taka, która bierze odpowiedzialność za siebie w każdej chwili swojego życia i w każdym jego kontekście. Nie próbuje szukać winnych, tylko zastanawia się nad tym, w jaki sposób ona może poprawić daną sytuację. Pytania pomocnicze to w tym przypadku np.:

  • Czy w danej sytuacji zachowałem się najlepiej jak potrafiłem?
  • Co mógłbym zrobić, aby uzyskać lepsze rezultaty ze współpracy?
  • Czy wystarczająco pomogłem drugiej stronie?

Biorąc odpowiedzialność za efekt i swój wpływ na ten efekt, zawsze staramy się doprowadzić do pozytywnego rezultatu działań – naszych oraz innych osób, z którymi pracujemy. 
Ostatecznie szacunek jest ważny także w aspekcie okazywania go samemu sobie. Jeśli siebie traktujemy z szacunkiem, łatwiej przychodzi nam wyznaczanie granic w relacjach z innymi. Szanując swoje zdrowie i czas, budujemy mądrą kulturę pracy dla całego zespołu, łatwiej nam wskazać priorytetowe działania. 

Znajomość członków zespołu i transparentna komunikacja
Kolejnym filarem mądrego przywództwa jest sztuka komunikacji, czyli porozumiewania się z członkami zespołu oraz otoczeniem zespołu w taki sposób, który nie pozostawia miejsca na zbędne domniemania i jasno wyznacza cele. Żeby dobrze komunikować, trzeba najpierw wiedzieć, co chcemy przekazać. Pierwszym krokiem jest więc przemyślenie celów działu i poszczególnych brygad, zakresu odpowiedzialności i ról. Warto, aby lider zespołu UR poznał na tyle, na ile to możliwe, swoich pracowników. Ważna jest wiedza o tym, co potrafią oraz na ile dobrze, czy są samodzielni w działaniu i w jakim zakresie, jakie są ich mocne i słabe strony. Dodatkowo bardzo istotny jest aspekt źródła motywacji do pracy oraz indywidualnych potrzeb każdego pracownika. Praca lidera to ciągłe balansowanie pomiędzy dobrem firmy, dobrem zespołu a dobrem pracownika. Znalezienie złotego środka czasami graniczy z cudem. Dzięki dobrej znajomości pracowników możemy sobie pozwolić na dedykowanie im zadań, w których najlepiej się odnajdą. Bardzo dobrym rozwiązaniem jest m.in. rozpisywanie ścieżek karier dla każdej osoby indywidualnie. Dzięki temu pracownik wie, co musi osiągnąć, aby awansować czy dostać podwyżkę. Przy dużej rotacji pracowników takie działania są 
niezbędne. 
Wiedza o zespole jest kluczowa, jak jednak nad nią pracować? W internecie można odnaleźć szereg poradników podpowiadających, w jaki sposób skutecznie zbadać motywację pracowników do pracy. Najpopularniejszym narzędziem do tego celu jest test Herzberga [1]. Jest to narzędzie opisujące kilka obszarów, z których najczęściej płynie motywacja pracownika do wykonywania konkretnych zadań i prac oraz starania się podczas ich wykonywania. Test Herzberga wyróżnia finansowe narzędzia motywacji, pozafinansowe narzędzia motywacji, odpowiedzialność, stosunki z przełożonymi, możliwość awansu, możliwość osiągnięcia celów, rodzaj wykonywanej pracy oraz aspekty pracy w grupie jako odrębne źródła motywacji [1].
W dobrym poznaniu swoich pracowników pomagają także wszelkie testy kompetencji miękkich. Dzięki nim możemy odpowiedzieć na pytanie, w jakim obszarze dany pracownik radzi sobie dobrze, w jakim może być wzorem dla innych, a gdzie sam potrzebuje wsparcia i nauki. Rozwój kompetencji miękkich jest kluczowy dla skutecznej komunikacji członków zespołu. O ile świadomość lidera co do celów działu i umiejętność ich przekazania są niejako podstawą, o tyle umiejętność porozumiewania się pomiędzy członkami grupy pozwala te cele później z powodzeniem realizować. Bezpłatne testy umiejętności miękkich też można odszukać w internecie. Pomagają one pochylić się nad takimi kompetencjami, jak zarządzanie sobą w czasie, wywieranie wpływu na innych, zarządzanie zespołem, inteligencja emocjonalna, asertywność, komunikacja interpersonalna, negocjacje, prezentacje i wystąpienia, charyzma, czytanie i słuchanie ze zrozumieniem, rozwiązywanie problemów, radzenie sobie ze stresem i wiele innych [2, 3]. 
Warto także poznać osobowość oraz klasyczne role w zespole pracowników, z którymi pracujemy. Najpopularniejszym testem osobowości, dzięki któremu możemy dowiedzieć się więcej o osobach, z którymi mamy na co dzień do czynienia, jest test 16 Personalities, który podaje 16 różnych typów osobowości, charakteryzuje je, wskazuje na ich mocne i słabe strony [4]. Wykonanie testu zajmuje ok. 12 minut, po którym wykonujący otrzymuje darmowy raport online. Ciekawym ćwiczeniem może być porównanie typów osobowości pomiędzy członkami zespołów. Możliwe, że wiele z tych osób dowie się o sobie czegoś nowego. Jest to też dobry zabieg umacniający relacje członków zespołu i pozwalający im na lepsze poznanie się, a co za tym idzie – lepsze zrozumienie swoich potrzeb i skuteczniejszą komunikację właśnie. 
Role zwyczajowo obierane przez dane osoby w zespole pozwala poznać test Belbina. Jest to kwestionariusz odpłatny, dostępny na oficjalnej stronie polskiego dystrybutora testu [5]. Kopie testu Balbina krążą w sieci, są to jednak testy łamiące prawa autorskie, a także przestarzałe, do których nie otrzymuje się pełnego raportu. Jeśli więc poznanie ról poszczególnych osób w zespole jest dla lidera ważne, warto zainwestować w wiarygodny test prosto u źródła. 
Na popularności zyskuje w ostatnich latach także tzw. Test Gallupa, inaczej Strengths Finder, czyli test talentów [6]. Swoje talenty do tej pory poznało już ponad 25 mln ludzi na całym świecie. Strengths Finder Gallupa to wyjątkowy kwestionariusz pokazujący największe talenty danej osoby spośród 34 możliwych. Nad naturalnymi talentami można pracować tak, aby – podchodząc do nich świadomie – zamienić je w mocne strony. Braki talentów, czyli obszary, w których dana osoba nie jest mocna, dzięki pracy można minimalizować, aby nie dopuścić do powstania słabej strony. 

Wiedza i umiejętności lidera
Oprócz szacunku, znajomości pracowników i umiejętności interpersonalnych, kluczem do bycia autorytetem dla swoich ludzi jest wiedza. Niestety, od lidera nie wymaga się jedynie wiedzy domenowej, merytorycznej o pełnym zakresie czynności wykonywanych przez dany zespół, ale przede wszystkim umiejętności liderskich. Wśród nich najważniejsze to wyznaczanie celów, stawianie wymagań, budowanie zaangażowania, wspieranie pracowników, rozwiązywanie konfliktów i problemów, rozwój zespołu. Utrzymanie ruchu to domena, w której z jednej strony coraz więcej można zaplanować i przewidzieć, z drugiej zaś wiele wciąż dzieje się w trybie reakcyjnym – teraz, zaraz, od razu. Każda minuta nieplanowanego przestoju to koszty, stres i nerwy. Łatwo o negatywne emocje i krzyk. W trudnych sytuacjach najlepsze, co lider może zrobić, to zachować zimną krew. Nie bez powodu mówi się, że przykład idzie z góry. Umiejętność spokojnego zachowania nawet w bardzo stresujących sytuacjach udzieli się zespołowi. Wsparcie okazywane członkom zespołu w obliczu konfliktu przełoży się na rosnące zaufanie i coraz wyższą motywację do pracy. Rolą lidera jest być surowym dla pracowników na osobności i bronić ich przed wszystkimi osobami trzecimi, które mogą ich atakować – zarząd, dział kadr, dział produkcji. Lider jest pod wieloma względami rodzicem pracowników – pokazuje im cel, zachęca, pociesza, kiedy coś pójdzie nie tak, broni przed obcymi i ciągle podnosi poprzeczkę. Otaczając pracowników zrozumieniem i ochroną, dajemy im warunki do wzrostu i rozwoju, który ma pozytywny wpływ na całą organizację. 

Budowanie ambitnego i autonomicznego działu UR
Pracownicy UR to wyjątkowi ludzie. Opiekują się całym portfolio różnych maszyn i urządzeń. Często odpowiadają za magazyn materiałów i części zamiennych. Muszą na co dzień przygotowywać i wdrażać w życie zaawansowane plany. Komunikują się z wieloma interesantami w całej firmie. Partnerują działowi produkcji, który wymaga ciągłej dostępności i wsparcia. Muszą nieustannie śledzić nowinki techniczne i mieć otwartą głowę na zmiany, poprawki, optymalizacje. Są klejem, który spaja ze sobą dostarczanie wartości klientom firmy. O takich pracowników naprawdę ciężko. Siłą rzeczy niektórzy są bardziej ambitni, a inni mniej. Jedni mają większą wiedzę, inni mniejszą. Jedni są lepsi w pracy z maszynami, a inni w planowaniu czy pracy w grupie. Te indywidualne atuty trzeba koniecznie wykorzystać. W większej firmie lider UR, który ma pod sobą 50 osób, nie jest w stanie skutecznie zarządzać każdą z nich. Konieczne jest utworzenie podzespołów, które wykonują konkretne czynności spełniające cele. Ważne, żeby cel organizacji był współliniowy z celem jednostki, czyli żeby dana osoba czuła, że lubi swoją pracę i spełnia się, wykonując ją. Dzięki temu praca będzie wykonywana dobrze, z należytym zaangażowaniem. 
Warto również mieć oczy otwarte na młodych liderów. Zarządzanie dużą grupą osób jest naprawdę dużym wyzwaniem i im więcej pomocy może sobie zapewnić kierownik z własnej kadry, tym lepiej. Odnajdowanie w zespole talentów, osób z potencjałem do odgrywania ról liderskich to jedno z ważniejszych zadań obecnego kierownictwa. Po pierwsze – zapewnia bieżącą płynność przekazywania poleceń i utrzymywania jakości działania, po drugie – pozwala na ciągłość funkcjonowania firmy. 
Jeśli zaś chcemy zbudować autonomiczne zespoły, czyli takie, które same się organizują, same znajdują pracę do wykonania i same odpowiadają na pytanie, jak tę pracę najlepiej wykonać, wówczas prócz podstaw – szacunku, klarownych celów, komunikacji, zrozumienia członków zespołu – warto poszerzać kompetencje ludzi. Dawać im do rąk narzędzia, z których mogą skorzystać. Wysyłać ich na szkolenia, organizować warsztaty wewnętrzne. Robić testy i analizować wyniki. Aktywnie pracować nad tym, aby zespół był zespołem, a nie grupą ludzi pracujących razem. Pomoże to także zapobiec rotacji pracowników – im lepiej czujemy się w miejscu pracy, tym bardziej chcemy tam zostać, nawet jeśli warunki finansowe gdzie indziej są lepsze. Może się wydawać, że firma produkcyjna nie jest miejscem, w którym jest czas na rozmowy o umiejętnościach miękkich i pracy zespołowej. Nic bardziej mylnego! Tak trudne, pełne napięć i ciężkiej, często fizycznej pracy środowisko to dokładnie to miejsce, gdzie takie rozmowy powinny być prowadzone. Im większy komfort pracowników, tym większa ich wydajność i zaangażowanie. Im więcej zaufania lider okazuje członkom swojego zespołu, tym większą samodzielnością się oni odwzajemniają. Zespół może być autonomiczny, kiedy zna i rozumie cele organizacji, czuje, że chce je spełniać, ponieważ mu z nimi „po drodze” oraz ma narzędzia pozwalające mu podejmować decyzje. 
Najlepsze, co lider może zrobić, to umocować swój zespół w podejmowaniu decyzji na poziomie informacji, na którym się znajdują. Z pomocą mogą tutaj przyjść podejścia Lean i Kaizen, które oddają sprawczość w ręce pracowników wykonawczych.

Rozwiązywanie konfliktów w zespole UR
Konflikty zdarzają się w każdym zespole. Mogą mieć różne tła. Powodem konfliktu może być zachowanie jednej osoby, to, jak poszczególne osoby dogadują się ze sobą, zaangażowanie w pracę jednostki, problem komunikacyjny czy coś jeszcze innego. Pracownicy to ludzie, a ludzie czasami mają gorszy dzień czy humor i potrzebują wsparcia. Wsparcia, nie ataku czy reprymendy. I ponownie – tutaj również warto wziąć 10 głębokich wdechów i zadać sobie kilka pytań pomocniczych:

  • Co sprawia, że dana osoba tak, a nie inaczej się zachowuje? 
  • Czy to jednorazowa sytuacja, czy problem trwa od dłuższego czasu?
  • Co może być źródłem problemu?
  • W jaki sposób mogę pomóc tej osobie rozwiązać problem?
  • Czy robię wszystko, aby rzeczywiście doprowadzić do zakończenia konfliktu?
  • Czy mam dobro każdej ze stron na uwadze?
  • Czy strony konfliktu znają cele organizacji?

Widać wyraźnie, że rolą lidera w tej sytuacji jest przypomnieć zespołowi o tym, co robimy, po co to robimy oraz postarać się pomóc im odzyskać równowagę. Wszelka nerwowość w zachowaniu czy pozwolenie sobie na emocjonalną reakcję mogą wpłynąć negatywnie i eskalować niepotrzebnie konflikt. 

Szef UR jako partner biznesowy kierownika produkcji i kadry menedżerskiej

Aby dobrze zrozumieć, na czym polega rola biznesowa działu utrzymania ruchu, warto cofnąć się o kilka kroków i poświęcić trochę czasu na zrozumienie celów strategicznych całej firmy. Przedsiębiorstwa produkcyjne zajmują się wytwarzaniem dóbr. Co innego jednak przynosi im pieniądze. Efektem produkcji nie jest przychód. Przychód stanowi efekt sprzedaży wyprodukowanych dóbr. A żeby sprzedaż miała miejsce, potrzebny jest jeszcze cały szereg innych działań, które powinny zacząć się długo przed rozpoczęciem produkcji i zakończyć długo po jej zamknięciu. Sam proces produkcyjny jest oczywiście ważny, ale cele, które są mu wyznaczane, powinny być oparte w planach strategicznych całej firmy. 

Spójność z celami strategicznymi firmy
Cele strategiczne przedsiębiorstwa produkcyjnego zależne są od wielu różnych aspektów, wśród których wymienić można:

  • jaka jest wizja i misja firmy,
  • rynek i branża, w ramach których firma operuje,
  • klienci, do których kieruje swoje wyroby,
  • motywacja klientów do zakupu, wartość, której szukają,
  • polityka jakościowa i cenowa przedsiębiorstwa,
  • możliwości operacyjne,
  • kapitał inwestycyjny,
  • etap i plany rozwojowe firmy,
  • polityka rekrutacyjna i kadrowa,
  • poziom innowacyjności,
  • liczba nowych produktów w stosunku do sprawdzonych.

Do tych czynników bazowych dochodzi cały szereg pomniejszych elementów mających wpływ na wysokopoziomowy kierunek rozwoju przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia działów technicznych, które biorą udział w wytwarzaniu produktu, czyli projektowego, produkcji, utrzymania ruchu, magazynu – najistotniejsza jest znajomość celów i ich zrozumienie, a także świadomość ich implikacji. 
Przykładowe cele strategiczne firmy produkcyjnej mogą wyglądać następująco:

  • pozyskanie 10% rynku w ciągu 2 lat,
  • wypuszczenie na rynek nowego produktu,
  • dotarcie do nowej grupy odbiorców produktu,
  • poprawa wizerunku firmy w odniesieniu do jakości wytwarzanych produktów,
  • poprawa satysfakcji klientów,
  • poprawa jakości wyrobów,
  • zostanie liderem sektora,
  • poprawa efektywności finansowej przedsiębiorstwa.

Cele strategiczne opisują więc plany, to, co jako firma chcemy osiągnąć, w jakim miejscu przedsiębiorstwo chce się znaleźć w określonym horyzoncie czasowym. Do tak sformułowanych celów strategicznych przypisać należy cele operacyjne, zazwyczaj bardziej przyziemne, wykonawcze, które powinny niejako opisywać, co powinno się wydarzyć na poziomie każdego z działów, aby firma finalnie osiągnęła dany cel strategiczny. Dla przykładu, aby zrealizować cel poprawy jakości wyrobów, dział UR może obrać za cel operacyjny np.:

  • wdrożenie nowej technologii monitoringu jakości wyrobów,
  • wdrożenie predykcyjnego modelu utrzymania ruchu,
  • optymalizację przeglądów maszyn i urządzeń,
  • modernizację urządzeń w ramach linii produkcyjnej,
  • optymalizację magazynu części zamiennych.

Kolejnym poziomem jest tworzenie planów wykonawczych na rok, pół roku, kwartał i miesiąc, dzięki którym poszczególne zespoły utrzymania ruchu dokładnie wiedzą, co robić. Samo przedstawienie planów działania nie gwarantuje jednak odpowiedniej ich realizacji. Dlatego tak ważne jest, aby w całej firmie, a także w poszczególnych działach odbywały się cykliczne spotkania, podczas których pracownicy otrzymują pełen zestaw informacji o celach przedsiębiorstwa oraz ich roli w realizacji tych celów.
Z punktu widzenia liderów UR ważne jest, by upewnić się, że pracownicy nie tyle znają te cele, ale wiedzą, dlaczego są takie, a nie inne i w jaki sposób realnie mogą się przyczynić do tego, by firma je osiągnęła. Pracownicy lubią wiedzieć, dlaczego coś mają robić, a nie tylko co konkretnie ma to być. Nie ma tutaj znaczenia poziom odpowiedzialności pracownika oraz czy z punktu widzenia firmy odgrywa kluczową rolę w zespole czy nie. Świadomość powodów, dla których coś robimy, daje nam poczucie wpływu, który uskrzydla i motywuje do lepszej pracy. Jeśli zaś zaplanowane w dziale UR zadania są spójne z celami objętymi przez firmę, wówczas zespół ma poczucie, że pracuje w organizacji, która dokładnie wie, dokąd zmierza, i działa w taki sposób, aby znaleźć się w wyznaczonym miejscu we wskazanym czasie. Daje to z jednej strony poczucie spokoju i bezpieczeństwa, z drugiej zaś ekscytuje i zachęca do większego zaangażowania.

Rola szefa UR w podnoszeniu wydajności zakładu
Rozmowy o wydajności są w firmach produkcyjnych na porządku dziennym. Nie tyle jednak w zespołach wykonawczych, co na szczeblu kierowniczym. Należy sobie zatem zadać pytanie: co tak naprawdę są w stanie w kontekście efektywności pracy zespołów osiągnąć sami kierownicy? Bez zaangażowania pracowników – bardzo mało. Mogą, oczywiście, dać dobry przykład, wdrażać odpowiednie standardy i normy pracy, ustalać wartościowe zasady i dawać pracownikom narzędzia, by ci mogli pracować bardziej efektywnie. Jest to jednak swoistą rynkową normą. Wdrożenia Lean Manufacturing, filozofii Kaizen czy metody Six Sigma raczej nikogo w branży już nie zaskoczą. Prawdziwa wartość leży nie tyle w sprowokowaniu zmiany, co w upewnieniu się, że do zmiany rzeczywiście dojdzie na wskroś organizacji.
Bardzo przydatnym narzędziem, które najczęściej aplikowane jest do rozwiązywania problemów w pracy, jest zasada 5 pytań „Dlaczego?” [7]. Nauczenie tej metody pracowników pozwoli im przede wszystkim na samodzielne dotarcie do prawdziwego źródła problemu, a nie tylko jego efektu. Pozwoli to na podjęcie działań w mądrym obszarze w opozycji do wykonywania prac, które jedynie przykrywają prawdziwy problem. Dla przykładu:

  • Wydarzył się nieplanowany przestój produkcyjny – Dlaczego?
  • Ponieważ jedna z maszyn doświadczyła usterki – Dlaczego?
  • Ponieważ doszło do pęknięcia uszczelki – Dlaczego?
  • Ponieważ była używana zbyt długi czas – Dlaczego?
  • Ponieważ minęło zbyt dużo czasu od ostatniego przeglądu – Dlaczego?
  • Ponieważ harmonogram przeglądów dla tej maszyny opiera się o błędne założenia, które należy poprawić.

W efekcie zadania sobie takiej serii pytań powstaje konkretny plan działania, który...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy