Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

3 lipca 2020

NR 57 (Czerwiec 2020)

Zarządzanie w kryzysie: jak udzielać informacji zwrotnej, motywować i wspierać pracowników?

112

Pandemia koronawirusa to wyzwanie dla szefów. Z dnia na dzień znaleźliśmy się w rzeczywistości, która nie zdarzyła się za naszej pamięci. Niektórzy psychologowie porównują ją nawet do czasów wojen. Niezależnie od tego, czy ta analogia jest trafna, to kluczowym w tym porównaniu jest brak możliwości odwołania się do wcześniejszych doświadczeń. Po prostu ich nie mamy, a to utrudnia nam radzenie sobie w obecnej sytuacji.

Taka rzeczywistość mocno utrudnia funkcjonowanie na wielu płaszczyznach. W przypadku pracy zawodowej, z perspektywy osób zarządzających firmą czy zespołem, to nowe wyzwania związane z pracą z ludźmi. Zarówno teraz, gdy kryzys trwa i właściwie trudno odpowiedzieć sobie na pytanie, kiedy się skończy, jak i w sytuacji, gdy uznamy, że najgorsze już za nami. Ze względu na specyfikę kryzysu, to właśnie wtedy mogą ujawnić się negatywne jego konsekwencje, które wynikają z funkcjonowania w długotrwałym stresie. 
Na życie zawodowe nałożyły się dwa problemy: 

POLECAMY

  • kryzys w gospodarce;
  • trudności związane z codziennym funkcjonowaniem pracowników w formule długotrwałego stresu, który obniża odporność psychiczną. To efekt specyfiki kryzysu: pandemia koronowirusa i ryzyko związane z zarażeniem się.

Trudno jednoznacznie ocenić, jak będzie wyglądała najbliższa przyszłość, co budzi niepewność i utrudnia planowanie. Z jednej strony są pozytywne informacje i gospodarka jest odmrażana. Z drugiej strony cały czas jest obawa, że nastąpi druga fala zachorowań i wrócą obostrzenia. 
Poza tym, zależnie od firmy i branży, za Wami albo zatrzymanie produkcji na pewien czas, albo praca w zmienionej formie organizacyjnej: niepełne zmiany, nie wszystkie linie działające, wzmożone zasady przestrzegania higieny. Część osób zatrudnionych w działach okołoprodukcyjnych przeszła na tzw. zdalny sposób wykonywania zadań. Piszę o tych wszystkich rozwiązaniach, o których mówią moi klienci (osoby zarządzające w zakładach produkcyjnych), bo niezależnie od tego, jakie decyzje podjęła Twoja firma, to zawsze są plusy i minusy każdego z podejść. Wymagają one też innych działań od osób zarządzających. To, co łączy teraz wszystkich kierowników i menedżerów, to szukanie odpowiedzi na pytanie: Jak kierować ludźmi w tym trudnym okresie?
Jest też na szczęście jedna pozytywna konsekwencja tych trudnych czasów. Każdy kryzys wymusza zmianę zachowań. Motywuje do rozwoju. Czasami w spokojnych czasach coś odkładamy na później, bo zawsze jest coś ważniejszego i pilniejszego do zrobienia. W trudnych czasach sprężamy się, wprowadzamy nowe nawyki organizacyjne, bo nie ma innego wyjścia. W efekcie kryzys wymusza rozwój, a nowe umiejętności czy nawyki pozostają z nami na zawsze.

Jak koronawirus wpływa na pracowników?

Zanim o konkretnych narzędziach, które są przydatne szefowi w czasach kryzysu, kilka przemyśleń na podstawie moich rozmów i doradztwa dla osób zarządzających w firmach produkcyjnych w czasie pandemii. Pokazują one, jak koronawirus wpływa na pracowników:

  1. Szybkość zmiany sytuacji. Z dnia na dzień epidemia zmieniła pracę. Jeszcze na początku marca w wielu zakładach, z którymi współpracowałam, panowało przekonanie, że tak do końca ten kryzys nas nie dotyczy. W efekcie wiele rozwiązań związanych ze zmianą organizacji pracy czy decyzjami o czasowym zawieszeniu funkcjonowania firmy podejmowały „na szybko”. Utrudniało to komunikację nowych zasad, czasami wręcz wprowadzało chaos informacyjny, który wpływał na poczucie niepewności pracowników. Niepełne czy sprzeczne informacje utrudniają funkcjonowanie nawet w spokojnych czasach. W sytuacjach kryzysu są dodatkowym elementem stresującym.
  2. Obniżone poczucie kontroli. Jako ludzie lubimy mieć kontrolę nad sytuacją. Epidemia koronawirusa pozbawiła nas tego. Oczywiście i w spokojnych czasach nie na wszystko mamy wpływ, ale obecnie jest o wiele więcej takich spraw. Dotyczy to także sytuacji zawodowej. Brak poczucia kontroli wywołuje bezradność, często też spadek motywacji przy wykonywaniu zadań, nawet tych rutynowych.
  3. Lęk i inne trudne emocje. Obawa o zarażenie się czy też o zdrowie najbliższych towarzyszy nam od początku epidemii. Jednak lęków jest więcej, np. o przyszłość zawodową. Oczywiście wiele zależy od branży, w której działa firma, ale możliwość utraty pracy stała się w wielu miejscach bardzo realna. 
  4. Długotrwały stres. W trudnej sytuacji mniej ważne jest natężenie stresu, a bardziej czas jego trwania. Długotrwała sytuacja kryzysowa, z jaką mamy teraz do czynienia, mocno obniża naszą odporność emocjonalną. Taki chroniczny stres wpływa na nasze zdrowie, zarówno na to fizyczne, jak i psychiczne. 
  5. Hejt na różne grupy zawodowe lub pojedynczych pracowników w zespole. Myślę, że to zjawisko zaskoczyło wielu. Długotrwały stres i lęk spowodował, że szukamy „kozłów ofiarnych” tej sytuacji. Dotyka to konkretnych grup zawodowych, np. górników i ich rodzin, a wcześniej medyków. Tam, gdzie jest dużo zakażeń, pojawia się lęk. Z tego wynika, że taka sytuacja może pojawić się w każdej branży czy w każdym mieście.
    Kolejna rzecz, która wpływa na zarządzanie firmą to hejt na pojedyncze osoby. Sama już kilkukrotnie spotkałam się z sytuacją, że pracownik zakładu produkcyjnego, który ma w rodzinie osobę wykonującą zawód medyczny jest „hejtowany”. Współpracownicy nie chcą z nim pracować, często w obraźliwy sposób komentują jego obecność, czy też żądają od przełożonych, by nie wpuszczali do fabryki takiej osoby. To zupełnie nowe wyzwanie dla osób zarządzających.
  6. Pogorszenie się relacji w zespołach pracowniczych. Zarówno sytuacje opisane powyżej mają wpływ na konflikty, jak i ogólne rozdrażnienie pracowników, wynikające ze stresu i lęku. Wszyscy jesteśmy bardziej drażliwi, co powoduje, że emocjonalnie reagujemy na każdą trudność we współpracy. Bardzo łatwo dochodzi do eskalacji sytuacji konfliktowych. 
  7. Dwie biegunowo różne postawy w czasie pandemii. Część osób ignoruje różnego rodzaju zabezpieczenia, np. noszenie masek oraz uważa, że jak najszybciej trzeba powrócić do normalnego funkcjonowania. Z kolei u innych pracowników mocna jest postawa lękowa. Nie tylko przestrzegają wszystkich zaleceń, ale także uważają, że za szybko są dopuszczane różnego rodzaju aktywności zawodowe. Jako szef w swoim zespole spotkasz pewnie osoby z różnymi postawami, co nie tylko przekłada się na relacje w zespole (brak zrozumienia dla innego punktu widzenia), ale również utrudnia zarządzanie.
    Świadomość mechanizmów, którym ulegamy w czasie kryzysu, jest podstawą, by motywować i wspierać pracowników. Jako bezpośredni przełożony jesteś najczęściej pierwszą osobą, do której pracownik zgłasza się z problemami. Często łatwiej mu porozmawiać z szefem niż np. z działem personalnym. Dlatego też w sytuacji kryzysu zwracaj uwagę na to, co się dzieje w zespole. Obserwuj, które z opisanych mechanizmów już się pojawiły u Twoich ludzi. Bądź gotowy, by zareagować, np. wesprzeć pracownika. Nie czekaj na zmiany systemowe, działaj tam, gdzie jest to możliwe.
    Reaguj, ale też zgłaszaj swoim przełożonym czy zarządowi trudne sytuacje, które pojawiają się w związku z kryzysem. Czasami będzie potrzeba uruchomienia rozwiązań z perspektywy całej firmy. Wtedy Twoją rolą jest przekazywanie informacji o trudnościach, tak by pracownicy mieli poczucie, że występujesz w ich imieniu, w sytuacjach, w których Twoje możliwości działania się skończyły.

Przydatne narzędzia zarządzania w czasie kryzysu

Na początek zapraszam do przyjrzenia się znanym Wam na pewno narzędziom i technikom, które stosujecie w codziennej pracy z podwładnymi oraz w działaniach motywująco-wspierających. Wybrałam te, które według mnie w sytuacji kryzysu są kluczowe i warto je w świadomy sposób wykorzystywać.

  1. Udzielanie informacji zwrotnej (feedback)
    W sytuacji kryzysu jest to podstawowe narzędzie, bo brak lub niepełna informacja podnosi poziom stresu. Może również pojawić się dodatkowa niepewność o przyszłość, np. nie wiem, czy spełniam oczekiwania firmy w sytuacji zmian organizacyjnych, które wymusiła epidemia. 

    W sytuacji kryzysu warto dbać o:
  • szybką (bieżącą) informację zwrotną oraz zwracać szczególną uwagę na pochwały (pozytywne informacje) – nie może ich zabraknąć;
  • podsumowywanie współpracy co jakiś czas, szczególnie gdy z powodu kryzysu jest dużo zmian.

    Bieżąca informacja zwrotna – o czym należy szczególnie pamiętać, rozmawiając z pracownikiem w czasie kryzysu:
  • Pamiętaj o pozytywach. Ken Blanchard zwraca uwagę na to, że szefowie częściej krytykują, niż chwalą. Uważa on, że przełożony ma łatwość „przyłapywania” pracowników na błędach. Zachęca więc, by świadomie „przyłapywać” pracowników na tym, co robią dobrze i mówić im to. Jest to szczególnie ważne w sytuacji kryzysu, zwłaszcza gdy pracownik działa w nowej formule organizacyjnej. Pochwała też motywuje do pracy.
  • Reaguj szybko. Nie zostawiaj nierozwiązanych spraw na lepsze pokryzysowe czasy. W ten sposób nie dopuścisz do tego, by pojedyncza trudna sytuacja zamieniła się w długotrwały konflikt. 
  • Szybkie działanie nie oznacza pośpiechu. Gdy chcesz porozmawiać z pracownikiem, pamiętaj, że on potrzebuje czasu na reakcję. Być może też będzie chciał porozmawiać o tym, co usłyszał od Ciebie. 
  • Pamiętaj, że w trakcie kryzysu pracownik może być bardziej emocjonalnie nastawiony niż zazwyczaj. Osoby, z którymi rozmawiam, często mówią, że bardziej przejmują się tym, co mówią szefowie. Z kolei we współpracy z innymi mają mniejszą cierpliwość niż kiedyś. Dlatego, gdy rozmawiasz z pracownikiem o błędach, pamiętaj o dwóch radach dla szefów (na podstawie: Ken Blanchard, Spencer Johnson, Nowy jednominutowy menedżer):
  • przypominaj pracownikowi, że błąd, który popełnił, nie rzutuje na jego wartość jako człowieka. Mów o tym, że pomimo popełnionego błędu cenisz pracownika, masz o nim dobrą opinię,
  • pamiętaj, że rozmowa o błędzie kończy sprawę raz na zawsze.

Podsumowanie okresu pracy

Zachęcam Cię, byś w kryzysie co jakiś czas podsumowywał pracę swoich ludzi. To doda im pewności siebie w działaniu, a jednocześnie zmniejszy ich obawy o przyszłość. Jeśli nie ma w Twojej firmie okresowej oceny pracy lub jest ona rzadka (raz na rok czy raz na pół roku), to narzędziem, które może Ci pomóc, jest technika RTD – rób tak dalej. Na pewno wiesz, że jest bardzo wiele metod udzielania feedbacku. Model RTD jest mało znany, ale z mojego doświadczenia świetnie sprawdza się właśnie w pracy na produkcji. Technikę tę wypromował projekt: Zarządzanie aktywnością pracowników 50+. Według tej metody szef przygotowuje się do rozmowy z pracownikiem, a potem prowadzi ją w ramach 5 obszarów. Przełożony omawia następujące sytuacje:

  • Czego pracownik nie robi, a warto by zaczął, bo wpłynie to pozytywnie na efektywność jego działań.
  • Co pracownik robi, a dobrze byłoby, by przestał – bo źle wpływa to na rezultaty jego działań czy zespołu.
  • Co pracownik zaczął robić i przynosi to już pierwsze efekty, a Ty jako szef chciałbyś, by kontynuował ten sposób pracy/te zachowania dalej.
  • Na jakie zadania Twoim zdaniem pracownik poświęca za dużo czasu/za bardzo angażuje się, a według Ciebie nie jest to takie kluczowe i chciałbyś, by poświęcał mniej czasu czy też w mniejszym stopniu się angażował.
  • Co pracownik robi dobrze. Z czego jako szef jesteś zadowolony. Czyli pochwała i zachęta, by kontynuował dobrą pracę.

Tu w skrócie schemat tej metody ułatwiający przygotowanie się do rozmowy z pracownikiem:

RTD – RÓB TAK DALEJ

  • START – zacznij to robić/zacznij pracować w taki sposób
  • STOP – przestań to robić/przestań pracować w taki sposób/przestań tak się zachowywać
  • WIĘCEJ – częściej tak rób/pracuj/zachowuj się 
  • MNIEJ – ogranicz swoje zachowania/sposoby pracy/itd.
  • RTD – rób tak dalej, bo robisz to w bardzo dobry sposób

Rozmowę według tego modelu możesz przeprowadzać tak często, jak uznasz to za potrzebne. Sytuacja kryzysu, która wymusza wprowadzenie nowych oczekiwań i wymagań, czy też po prostu zmianę nawyków pracy, powoduje też większe oczekiwanie, nawet u bardzo doświadczonych pracowników, że będą otrzymywali informację zwrotną.

  1. Informowanie i zebrania z zespołem
    Zdaję sobie sprawę, że zebrania czy spotkania w wielu firmach nie najlepiej się kojarzą. Są utożsamiane ze stratą czasu. Jednak w przypadku, gdy sytuacja kryzysowa wzmaga chaos i niepewność, stają się bardzo ważne. Brak informacji czy też informacja niepełna lub zniekształcona to dodatkowy stres dla pracowników. Dlatego regularne informowanie staje się tak ważne. Pamiętaj jednak, że to tylko jeden z celów spotkania. Dodatkowo zebrania pomagają w budowaniu lub utrzymaniu dobrych relacji w zespole. Dla szefa jest to też możliwość, by wspierać pracowników. Przede wszystkim kierownik może im dać możliwość wypowiedzenia się. Zadaniem szefa jest słuchanie i wyłapywanie sygnałów, które opisałam na początku artykułu: jak koronawirus wpływa na pracowników.
    Kryzys związany z epidemią wywołuje często dużo zmian w organizacji pracy. Na dodatek z niektórymi rozwiązaniami związanymi z zachowaniem bezpieczeństwa szybko się nie rozstaniemy. Dlatego warto na nowo pracownikom przedstawić oczekiwania i wymagania. Spisz i przedstaw swojemu zespołowi zasady, które ułatwiają codzienną pracę w czasie kryzysu. 
    Pomocne będzie, gdy zadasz sobie następujące pytania:
  • Jak Ty, jako szef, chcesz, żeby wyglądały relacje w zespole w czasie kryzysu? Np. co zrobić, by nie pogorszyła się dotychczasowa współpraca? Co zrobić, by nie dopuścić do hejtu na członków zespołu?
  • Czy, a jeśli tak, to w jaki sposób zmieniły się wymagania ze strony firmy? Czy zmieniły się priorytety? 
  • Jak i dlaczego zmieniła się organizacja pracy? Co w Twoim zespole będzie inaczej wyglądało?
  1. Motywowanie i wsparcie
    W teoriach zarządzania czasami pisze się o dwóch rolach szefa. Ma on być nastawiony na zadania i na relacje. To rozróżnienie w czasach kryzysu może być przydatne. Ze względu na dużą niepewność o przyszłość pracowników szef powinien mocno zadbać o tę część związaną ze wspieraniem pracowników (nastawienie na relacje). Niezależnie czy ma do czynienia z bardzo doświadczonymi pracownikami, czy też młodymi, z krótkim stażem. Tym razem czynnikiem, który decyduje o dużej potrzebie wsparcia, jest sytuacja, w jakiej wszyscy się znaleźliśmy. W motywowaniu chcę zwrócić uwagę na dwie kluczowe kwestie związane z obecną sytuację:
    Wzrost wagi potrzeby bezpieczeństwa. W sytuacjach kryzysowych ten czynnik motywacyjny staje się priorytetowy. Pracownicy obawiają się o swoją przyszłość w firmie. Zadają sobie pytania: Czy będą zwolnienia?, Czy będą obniżki wynagrodzeń? Z drugiej strony to też kwestia bezpiecznych warunków pracy: Czy się nie zarażę?, Czy nie zarażę moich najbliższych? To, co szef może robić w tej sytuacji, to przekazywać pełną informację pracownikom. Jeśli padają pytania czy obawy, na które nie może zareagować (bo sam nie ma informacji), to jego rolą jest przekazywanie ich przełożonym, z prośbą o reakcję. 
    Indywidualne podejście do motywowania. Znowu jest to czynnik, który zawsze jest polecany przy motywowaniu pracowników. W sytuacji kryzysu staje się jeszcze bardziej kluczowy. Dlaczego wzrasta jego waga? Pracownicy w bardzo różny sposób reagują na epidemię. Wiele zależy od ich indywidualnej sytuacji. Na przykład czy oni sami lub ich najbliżsi są w grupie ryzyka (wiek, choroby współistniejące), czy też nie. Sama, rozmawiając z pracownikami (w ramach wsparcia psychologicznego w czasie pandemii), słyszę, jak często o tym mówią. Warto, by szef zwracał uwagę na to w rozmowach ze swoim zespołem. Wiele firm też systemowo podejmuje różne decyzje związane z zachowaniem zasad bezpieczeństwa – również biorąc pod uwagę czynniki ryzyka. 
    W czasie kryzysu warto, by szef również pamiętał o tym, jak mocno jego postawa i zachowanie wpływa na zachowanie podwładnych. Czyli to, co w psychologii społecznej nazywane jest modelowaniem zachowań. Ten mechanizm oznacza, że konkretne zachowania szefa są traktowane jako wzorzec. Na przykład, jeśli szef z lekceważeniem mówi o jakichś osobach (np. innych pracownikach), to pracownicy będą robili prawdopodobnie podobnie. Jeśli szef się spóźnia, to również pracownicy będą mieli „luźne” podejście do punktualności. I mimo tego, iż ten sam...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy