Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

19 lipca 2022

NR 69 (Czerwiec 2022)

Współpraca kierowników liniowych z działem HR

0 255

PRACUJĄC Z FIRMAMI PRODUKCYJNYMI, MAM CZĘSTO MOŻLIWOŚĆ PRZYGLĄDANIA SIĘ TEMU, JAK WYGLĄDAJĄ RELACJE PRODUKCJA (KIEROWNICY LINIOWI) – BIURO (PRACOWNICY DZIAŁU PERSONALNEGO). SZCZEGÓLNIE WAŻNE JEST TO, W JAKI SPOSÓB UKŁADA SIĘ TA WSPÓŁPRACA, GDY TAK JAK TERAZ TRUDNO POZYSKAĆ I ZATRZYMAĆ DOBRYCH PRACOWNIKÓW. A TO WŁAŚNIE DOBRA WSPÓŁPRACA KIEROWNIKÓW LINIOWYCH I PRACOWNIKÓW DZIAŁU PERSONALNEGO JEST JEDNYM Z WARUNKÓW SKUTECZNEGO DZIAŁANIA. MOJE DOŚWIADCZENIE POKAZUJE, ŻE WSPÓŁPRACA BYWA RÓŻNA. ZNAM PRZYKŁADY, ŻE WSZYSTKO DZIAŁA SPRAWNIE, ALE TEŻ SYTUACJE, GDZIE NIEKONIECZNIE TAK JEST. TO ZAINSPIROWAŁO MNIE DO TEGO, BY PODSUMOWAĆ I OPISAĆ TE PRAKTYKI.

Współpraca kierowników liniowych z działem personalnym

W ramach mojej współpracy z Klientami – firmami produkcyjnymi – mam często możliwość przyglądania się temu, jak wyglądają relacje produkcja (kierownicy liniowi) – biuro (pracownicy działu personalnego). Jest szczególnie ważne, w jaki sposób układa się ta współpraca, gdy tak jak teraz trudno pozyskać i zatrzymać dobrych pracowników. A to właśnie przykład zadania, które jest wspólną odpowiedzialnością kierowników liniowych i pracowników działu personalnego. To też pokazuje, że w dobrze zarządzanej firmie ta współpraca jest jednym z warunków skutecznego działania. Czy tak zawsze jest? Moje doświadczenie pokazuje, że bywa różnie. Znam przykłady, że wszystko działa sprawnie, ale też sytuacje, gdzie niekoniecznie tak jest. To zainspirowało mnie to tego, by podsumować te praktyki i opisać je.

Czy gramy do jednej bramki?

To pytanie – czy gramy do jednej bramki, a bardziej formalnie – czy niezależnie od działu, w którym pracuję, kluczowy i nadrzędny jest dla mnie interes firmy, to wbrew pozorom nie taka oczywistość. Może dotyczyć to współpracy różnych działów w firmie, ale my skupimy się na relacjach: praca na produkcji versus praca w dziale personalnym.
Pojęcie „gra do jednej bramki” częściej odnosi się do sytuacji współpracy w zespole, jednak ja zazwyczaj stosuję je, gdy spotykam się z pracownikami różnych działów firmy i skupiamy się na budowaniu zasad skutecznej współpracy. Wydawałoby się oczywiste, że cele organizacji są ważniejsze niż cele poszczególnych działów, a jednak w praktyce nie jest tak do końca, szczególnie gdy mówimy o celach krótkoterminowych. Aby zobrazować pewien mechanizm, posłużę się przykładem ze szkoleń z komunikacji zespołowej czy międzyoddziałowej. Bardzo popularne są tam ćwiczenia praktyczne, w ramach których następuje podział uczestników na mniejsze grupy i mają oni wykonać jakieś zadanie. Już samo podzielenie pracowników np. na dwie mniejsze grupy powoduje, że zaczynają ujawniać się różne mechanizmy psychologiczne. Mimo że uczestnicy są z jednej firmy, to nagle stają się „my i oni”. Jest nasz zespół i ich zespół. Pojawia się element rywalizacji. Oczywiście tego typu zadania są tak konstruowane, by pokazać pewne mechanizmy i reguły, więc jasne jest, że gdyby np. cel zadania był konkretniejszy, to może zamiast rywalizacji byłaby wspólna praca. Jednak bazujemy na konkretnych społecznych reakcjach, które pokazują, że czasami tzw. gra do jednej bramki nie jest łatwa i dopiero pokazanie korzyści: dlaczego to się opłaca, może zmienić perspektywę. A przeszkadzają czasami naturalne procesy znane z psychologii społecznej.
Tak więc przeszkodą we współpracy pomiędzy kierownikami liniowymi a działem personalnym może być:

  • stereotypowe myślenie o innej grupie/innym dziale;
  • wcześniejsze doświadczenia we współpracy;
  • spojrzenie tylko przez swój własny pryzmat – bez zobaczenia perspektywy drugiej strony;
  • różne widzenie celu czy interesu danej grupy.

Stereotypowe myślenie

Często słyszę takie opinie: ci z biura nigdy nie zrozumieją produkcji, łatwo z perspektywy spokojnej pracy oceniać, jak działamy na linii produkcyjnej – gdyby przepracowali na stanowisku robotniczych kilka miesięcy, to inaczej by mówili czy wręcz: moim pracownikom dział personalny kojarzy się tylko ze zwolnieniami… Pewnie słyszeliście takie lub podobne komentarze. Czasami może to być koloryt współpracy, bo przecież każdy dział jest jakoś widziany przez innych. Jednak gdy są to już postawy coraz bardziej utrwalone, to mogą powodować konflikty, odpowiadać za pogarszającą się atmosferę czy wręcz utratę zaufania.
To przykład też tego, jak działają stereotypy, czyli nieuzasadnione, uogólnione oraz uproszczone opinie o innych, mające często negatywny wydźwięk. Utrudniają one otwartą komunikację. Także przez to, że różne decyzje czy opinie tych „drugich” są wtedy widziane przez pryzmat negatywnych skojarzeń.
Ostatnio słuchałam opinii kierowników średniego i niższego szczebla o rozwiązaniach z zakresu onboardingu, które zaproponował dział personalny. Jednym z pomysłów było wsparcie dla kierowników liniowych w postaci wspólnej analizy pracy „nowych”, którzy mają problemy w pracy. W przypadku takich sytuacji „trudnych do rozgryzienia”. Na przykład nie wiem, czy z tej osoby będzie dobry pracownik. Dla części kierowników ten rodzaj wsparcia, który zaproponował dział personalny, był komunikatem: kierownicy sami sobie nie poradzą, bo są niekompetentni. Niektórzy pytali (albo nawet, mówiąc wprost, atakowali to rozwiązanie): po co nam wsparcie działu personalnego, który zupełnie nie zna się na pracy na produkcji? (dla wyjaśnienia wsparcie miało być w zakresie zrozumienia motywacji pracowników czy znalezienia źródeł problemów, np. z dyscypliną, a nie kwestii umiejętności czy też kompetencji do wykonywania zadań).
Przebieg dyskusji zmienił jeden z kierowników. Wprost nazywając, co się dzieje, czyli że jego koledzy: z góry zakładają złe intencje drugiej strony. Skomentował to tak: „Przecież powinniśmy mieć zaufanie do działu personalnego. To te same osoby, które wybrały nas: na pracowników, a potem w rekrutacji na stanowiska kierownicze – wtedy uważaliśmy, że dobrze to zrobili”. Ta zmiana z postawy oceniającej czy wręcz negatywnej na neutralną spowodowała, że uczestnicy spotkania zaczęli konstruktywnie dyskutować. A dla mnie to pierwsza lekcja: myślenie stereotypowe ogranicza obiektywizm i utrudnia pozytywne podejście do innych. Tak na marginesie, ten przykład dotyczy stereotypów, ale pokazuje też coś, co chyba w ogóle w naszej polskiej kulturze zarządzania jest trudne. Często wsparcie (zwłaszcza ze strony innych działów) nie jest dobrze widziane. Kojarzy się ze słabością (bo ktoś potrzebuje wsparcia) i nieradzeniem sobie własnymi siłami. Tymczasem organizacje, które tak działają: konsultują i wykorzystują opinie innych działów – zyskują. Wręcz jest to podstawą ich działania.
Stąd drugi wniosek dla kierowników liniowych: jak tylko możecie, korzystajcie z dobrodziejstw różnorodności, to ułatwia rozwiązywanie problemów. W tym przypadku dostrzeżenie tego, że kierownicy są ekspertami od umiejętności, a pracownicy działu personalnego od analizy motywacji czy postaw pracowników – zmieniło sposób myślenia.

Wcześniejsze doświadczenia

Bywa też, że powodem nieufności we współpracy z działem personalnym są wcześniejsze doświadczenia. Faktycznie długi czas dominowało skojarzenie, że pójście do kadr oznacza coś złego, np. zwolnienie. Na szczęście sytuacja uległa i dalej ulega zmianie. Gdy rozpoczynałam swoją ścieżkę z doradztwem i szkoleniami, zaczynała się ta zmiana – od nazwy dział kadr po dział personalny czy HR (Human Resources). Jednak to nie o nazwę chodzi, a miejsce działu zarządzania zasobami ludzkimi (by pogodzić nazewnictwo) w strukturze firmy. To droga od bycia raczej peryferycznym działem do działu, który często podlega wprost zarządowi firmy, a dyrektorzy HR łącznie z dyrektorami produkcji mają wpływ na kształtowanie strategii firmy. Warto o tym myśleć, gdy mamy współpracować. Pamiętajmy też, że dział personalny często przekazuje rozwiązania, za którymi stoi zarząd czy też wspólne decyzje najwyższego kierownictwa.

Spojrzenie z perspektywy drugiej strony

Warto też, analizując swoje podejście do współpracy, pamiętać o tym, że często gubi nas spojrzenie wyłącznie z jednej – naszej perspektywy. Zgadza się, że każdy może patrzeć przez swój pryzmat. To oznacza, że inny punkt widzenia mają różne działy i różne osoby. Pytanie: co w takim razie pomaga się porozumieć? Ja to nazywam „wejdź w buty drugiej strony”. To konkretne zadanie do wykonania: zobacz daną sytuację/decyzję/rozwiązanie, jak gdybyś patrzył na nią nie jako kierownik, a pracownik działu personalnego.
Taktyka spojrzenia z innej perspektywy to naprawdę przydatne narzędzie. Ułatwia układanie współpracy w różnych relacjach, szczególnie we współpracy międzyoddziałowej, gdzie czasami pryzmat celów, szczególnie tych krótkoterminowych, może mieć pozornie sprzeczny interes. Warto wtedy sobie pomyśleć, że pomocne mogą być spostrzeżenia wynikające z podejść do negocjowania. Naszym celem będzie więc widzieć sytuację nie z pespektywy wygrana – przegrana, a wygrana – wygrana. Ta pierwsza perspektywa to sytuacja, gdy każdy dba wyłącznie o swój interes, a często, jeśli trzeba dojść do porozumienia, efektem jest kompromis, który nie zadowala wystarczająco ani nas, ani drugiej strony. Druga perspektywa (wygrana – wygrana) polega na szukaniu rozwiązań, które będą dobre dla wszystkich.
Obrazowo mówi o tym ta historyjka: „Pewnego razu mama usłyszała, jak kłócą się jej córki. W domu była jedna, ostatnia pomarańcza i dziewczynki chciały ją wziąć – każda dla siebie. Mama wkroczyła do akcji. Wzięła nóż i przekroiła pomarańczę na pół i podała każdej z córek jedną część. Niestety dziewczynki dalej były niezadowolone. Dlaczego? Okazało się, że jedna z nich po prostu miała ochotę na pomarańczę i chciała zjeść całą. Druga natomiast chciała upiec ciasto, gdzie zgodnie z przepisem potrzebowała skórkę z całej pomarańczy – by było aromatyczne”.
Historyjka jest oczywiście bajkowa, ale dobrze obrazuje częsty sposób myślenia, a także wskazuje, jak działać inaczej. Mama zareagowała sztampowo: podzieliła pomarańczę na pół. W efekcie żadna z dziewczynek nie była do końca zadowolona. Gdyby mama zadała pytanie: do czego jej córki chcą użyć pomarańczy, to rozwiązanie byłoby proste. Jedna dostaje miąższ z całej pomarańczy, a druga całą skórkę – by móc użyć do planowanego wypieku. Znowu można powiedzieć, że to bajkowe rozwiązanie, a w życiu nie jest to tak łatwe. Pewnie tak, ale z drugiej strony naprawdę bardzo często można wypracować rozwiązania, które satysfakcjonują obie strony, są konsensusem, a nie kompromisem.
Jeśli chcesz ćwiczyć się w takim komunikowaniu się z innymi, to kilka wskazówek (na podstawie książki: Dochodząc do tak R. Fichera, W. Ury, B. Pattona, PWE, Warszawa, 1996). Autorzy uważają, że często się kłócimy, bo walczymy o nasze stanowiska (w historii: chcę pomarańczę), zamiast skupiać się interesach (w historii odpowiedź na pytanie, po co chcesz tę pomarańczę).
Czyli można powiedzieć, że stanowisko wyraża wprost konkretne potrzeby, ale to taki „wierzchołek góry lodowej”). Jest to odpowiedź na pytanie: Czego chcę? / Czego chce nasz dział? / Czego chce firma? / Czego chce dział personalny?
Interesy natomiast to motywy stojące za prezentowanym przez nas stanowiskiem, często są one niewidoczne dla drugiej strony. Jeśli chcemy skutecznie się porozumiewać, potrzebne będzie zadanie pytań, np. dlaczego zajmujesz takie stanowisko? Co konkretnie chcesz osiągnąć?
Jak w praktyce można to wykorzystać? Autorzy polecają następujące wskazówki w trudnych rozmowach:

Oddziel ludzi od problemu
Często, gdy rozmawiamy o problemach czy różniących nas opiniach, włączają się negatywne emocje. Jesteśmy źli lub rozczarowani, gdy mimo naszych oczekiwań nie wszystko może być zrealizowane. Na przykład, dlaczego dział personalny zatrudnia coraz gorszych pracowników? Bardzo często słyszę taki zarzut. W efekcie nasze emocje są przenoszone na konkretnych ludzi: to on/ona zatrudniła osobę, która się nie nadaje. To przez niego/nią mam więcej pracy… Można powiedzieć, że kwestie merytoryczne splątują się z psychologicznymi. Dlatego tak ważne jest, by rozdzielać merytorykę od oceniania osób. Tu wyzwaniem jest (to, czego doświadcza większość firm) o wiele większy problem niż kiedyś z pozyskaniem pracownika. Pewnie niezależnie od firmy, a więc niezależnie od tego, kto rekrutuje – problem jest podobny. Jeśli chcemy znaleźć wspólne rozwiązanie, to łatwiej będzie to zrobić, gdy oddzielimy problem od człowieka.

Co w tym pomaga?
Postaw się w sytuacji drugiej strony. Bardzo adekwatne jest powiedzenie: punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Pomyśl, w jakiej sytuacji jest dział personalny: oczekiwania organizacji i kierowników liniowych są takie, by była pełna obsada i najlepiej jak najniższa rotacja. A na rozmowy przychodzi coraz mniej ludzi.
W praktyce: rozmawia...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy