Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

23 grudnia 2021

NR 66 (Grudzień 2021)

Systemy wsparcia pracowników produkcyjnych

0 761

Czy ma znaczenie to, by pracownik dobrze czuł się w swoim miejscu pracy? Czy firma, w której pracownik ma poczucie, że w różnego typu sytuacjach (także trudnych) ma wsparcie ze strony pracodawcy, będzie bardziej atrakcyjna dla kandydatów?

Myślę, że wiele osób zarządzających zadaje sobie tego typu pytania. Na pewno odpowiedź na nie zależy od wielu czynników. Inaczej układa się pracę w małym zakładzie produkcyjnym, a inaczej, jeśli jest to międzynarodowa korporacja. Moje doświadczenia dotyczą raczej tej drugiej kategorii – dużych firm produkcyjnych. Miałam też przyjemność towarzyszyć rozwojowi zakładu produkcyjno-handlowego, który z pozycji firmy rodzinnej zmieniał się w sprawnie i systemowo zarządzane średniej wielkości miejsce pracy.
Wspominam o tym, bo w tym artykule chciałabym opisać, posiłkując się konkretnymi przykładami, co robią zakłady produkcyjne, by wspierać swoich pracowników. Z moich osobistych obserwacji wynika, że szczególnie w tej branży jest to kluczowe. Nieraz patrząc przez okno – gdy jestem gościem w firmach moich klientów – pojawia się u mnie ta sama myśl: jak dana fabryka może się wyróżnić? Jest to związane z tym, że widok przez okno jest podobny: patrzę zazwyczaj na konkurencyjne zakłady produkcyjne, często o podobnym profilu działania, np. motoryzacyjnym. „U sąsiada” łatwo znaleźć pracownikom produkcji podobną pracę, prawie taką samą. Ale czy jak w sloganie reklamowym „prawie robi wielką różnicę”? To jest kluczowe pytanie. Oczywiście piszę tu o strefach ekonomicznych, gdzie faktycznie za płotem jest mnóstwo innych firm. Na pewno inaczej wygląda to z perspektywy miejscowości, w której dany zakład jest jedynym pracodawcą w okolicy. Jednak globalizacja dociera wszędzie, młodzi ludzie są coraz mobilniejsi, więc w interesie każdego pracodawcy jest lub będzie w najbliższej przyszłości odpowiedzieć sobie na pytanie: jak chcę przyciągać pracowników? Jak chcę, by widzieli moją firmę?
W czerwcu uczestniczyłam w konferencji dotyczącej rynku pracy organizowanej przez Randstad – z uwzględnieniem zmian wynikających z pandemiii COVID-19. Jak co roku przedstawiono ważne dla pracowników czynniki (przy wyborze/ocenie pracodawcy). Jak spuentował prezenter – mimo dodania czynników związanych z pandemią (np. zabezpieczenie środowiska pracy) – kluczowe czynniki dla pracowników się nie zmieniają. Na pierwszym miejscu (ważne dla 80%) to atrakcyjna płaca i benefity, na drugim miejscu – przyjazna atmosfera pracy (ważne dla 70%) i podobnie – bezpieczeństwo pracy/zatrudnienia. Myśląc o tych bardziej „miękkich czynnikach” – kluczowa jest tu atmosfera pracy. Zanim jednak przejdę do tego, co wpływa na poczucie, że pracownik dobrze się czuje w swoim miejscu pracy, chciałabym jednak spojrzeć szerzej na pytanie związane z tym, co ludzi motywuje do pracy. Patrząc na najważniejsze czynniki wymieniane w badaniu: płaca, przyjazna atmosfera oraz bezpieczeństwo zatrudnienia od razu przychodzi mi do głowy teoria potrzeb Maslowa. Mimo że teoria ta ma swoich krytyków, jest również bardzo popularna i często wykorzystywana do opisu zagadnień związanych z motywowaniem. Chcę na nią zwrócić uwagę, bo przyglądając się różnym systemom motywacyjnym w firmach – często można zauważyć, że proponowane przez organizację motywatory nawiązują do kategorii potrzeb opisanych przez Maslowa.
Według A. Maslowa (amerykańskiego psychologa) każdy z nas posiada wewnętrzne potrzeby i aby je zaspokoić, podejmuje różne działania. Autor podzielił te potrzeby na następujące kategorie:

  • Potrzeby fizjologiczne, takie jak: głód, pragnienie, sen itd.Można powiedzieć, że do tej kategorii należą potrzeby, które mówią o tym, jaki poziom życia dana osoba (bo jest to mocno indywidualne, a także – jak zauważyli krytycy tej teorii – zależne np. od miejsca naszego zamieszkania: inaczej sytuacja będzie wyglądała w Europie, a inaczej w jakimś uboższym rejonie) uważa za wystarczające minimum dla siebie. W przypadku pracy jest to zapewnienie płacy na takim poziomie, aby pracownik mógł zaspokoić swoje podstawowe potrzeby. W tej kategorii możemy też podać za przykład stołówkę w miejscu pracy.
  • Potrzeby bezpieczeństwa. Poczucie stabilizacji, przewidywalności, porządku czy też stałego rytmu w życiu. Często można je zauważyć w sytuacji zmiany, gdy w naszym życiu pojawia się jakaś nowość. Wtedy bardziej niż w innych przypadkach zastanawiamy się nad tym, czy mamy poczucie bezpieczeństwa. Z perspektywy pracownika szczególnie poszukujemy go w momencie podjęcia nowej pracy, czy też zmiany miejsca zatrudnienia. Jeszcze kilka lat temu jako koronny przykład dałabym tu posiadanie stałej umowy o pracę (w przeciwieństwie do innych form zatrudnienia). Jednak w zaprzyjaźnionych firmach zauważam, że nie jest to już priorytetem – przynajmniej dla części pracowników. Myślę, że dwie kwestie odgrywają tu rolę: tzw. rynek pracownika – czyli zatrudniona osoba ma poczucie bezpieczeństwa zapewnione w inny sposób: jeśli nie ta fabryka, to szybko znajdę podobną pracę. Drugi czynnik to kwestia innych potrzeb młodych ludzi (a oni często właśnie szukają pracy) niż bezpieczeństwo.
    Piszę o tym, bo myśląc o tworzeniu systemów motywacyjnych w firmach (a to jest dla mnie tu najważniejsze), kluczowe jest, by pracodawcy na bieżąco śledzili zmiany w sposobie myślenia swoich pracowników. W zakładzie, o którym piszę, długo ważnym czynnikiem motywującym było zatrudnienie na umowę o pracę (a nie poprzez agencje pracy tymczasowej). Trochę czasu zajęło zarządzającym, by spostrzec, że ten czynnik w którymś momencie przestał być kluczowy. Z drugiej strony badanie, które przedstawiłam, pokazuje, że dla 70% pracowników ważne jest bezpieczeństwo pracy/zatrudnienia – tylko w jaki sposób rozumiane?
  • Potrzeby przynależności. Dotyczą nawiązywanych relacji z innymi, współpracy, przyjaźni czy różnego rodzaju kontaktów z innymi. Człowiek, zgodnie ze swoją naturą, jest istotą społeczną. Jeśli chodzi o aktywność zawodową to coraz częściej, także w pracy na produkcji, podkreśla się rolę współpracy z innymi czy wręcz pracy zespołowej. To też czynnik z badań: tworzenie przyjaznej atmosfery w pracy. W dużej mierze za odpowiednią atmosferę odpowiedzialny jest pracodawca (poprzez działania systemowe), ale też bezpośredni przełożony, który na co dzień współpracuje z daną osobą.
  • Potrzeby szacunku czy też osiągnięć. Mogą być w różny sposób zaspokajane – bo dla każdego jest tu ważne coś innego. Na przykład dla kogoś istotna będzie praca w znanej firmie, może to też być docenienie, które pracownik w pracy uzyskuje, np. pochwały ze strony szefa. Czy też docenienie – poprzez wysoką premię lub możliwość realizacji trudniejszych zadań.
  • Potrzeby samorealizacji. Czy możemy realizować swoje cele, czy też ambicje? Czy mamy poczucie sensu w wykonywanej pracy lub wykonujemy urozmaicone zadania? Czy mamy szansę być bardziej kompetentnymi – poprzez rozwój swoich umiejętności?

Odwołuję się do teorii Maslowa, bo według mnie wspierający system motywacyjny w przedsiębiorstwie może ją wykorzystywać. Można to zauważyć zarówno z punktu widzenia pracodawcy, czyli tworzenia rozwiązań systemowo-proceduralnych, jak i z perspektywy przełożonych, którzy w praktyce, w codziennej pracy wspierają i motywują pracowników.
 

Piramida potrzeb A. Maslowa


Kluczowe jest to, by wachlarz rozwiązań był szeroki, tak by dotrzeć do różnego typu pracowników. I na bieżąco sprawdzać, czy dany czynnik działa prawidłowo.
Warto też mieć świadomość, że szczególnie w przypadku pozafinansowych motywatorów – ważne jest przypominanie o nich, bo często – gdy ich brakuje, pracownicy mówią o tym, jak są dla nich ważne, a później bardzo szybko przyzwyczajają się do nich i uważają za coś oczywistego i przestają traktować je jako wsparcie. 
Przykładem, który dobrze to obrazuje, jest historia stołówki w firmie produkcyjnej, z którą współpracowałam. Gdy otwarto nowy zakład – nie było jej. Pracownicy w badaniach dotyczących satysfakcji często o tym pisali, bo szczególnie ci, którzy przeszli z zakładu, w którym taka stołówka była, chwalili to rozwiązanie. Firma uruchomiła więc stołówkę, łącznie z dopłatami do posiłków. Przez pierwszy okres pracownicy często o tym mówili – jakie to dla nich wygodne rozwiązanie i praktyczne wsparcie. Jednak bardzo szybko uznali je za oczywistość i w badaniach dotyczących czynników motywacyjnych – w ogóle o tym nie pamiętali.
Systemowe wsparcie wymaga słuchania pracowników. Dzięki temu można na podstawie ich oczekiwań tworzyć dobre rozwiązania. Na dodatek niegenerujące kosztów pracodawcy lub wymagające niewielkich nakładów.
Posłużę się dwoma przykładami, które znam z praktyki i wydaje mi się, że nie są takie oczywiste:

Przykład 1
W jednej z firm nierzadko się zdarzało, że w zakładzie pracowali małżonkowie. Początkowo swoje prośby – dotyczące dogrywania zmian (tak, by umożliwiało to im np. opiekę nad dziećmi) zgłaszali swoim przełożonym. Gdy się okazało, że takich sytuacji jest dużo – fabryka wdrożyła systemowe rozwiązania – deklaracje związane z pracą na zmiany. Uprościło to załatwianie sprawy, a z perspektywy współmałżonków było dużym wsparciem. Nie musieli sami tego załatwiać – prosząc swoich szefów – a wystarczyło, że w systemie zaznaczyli swoje potrzeby.

Przykład 2
Elastyczny czas pracy w działach okołoprodukcyjnych. Coś, co jest oczywistością i często jest wykorzystywane w pracy biurowej, okazało się też możliwe w niektórych działach związanych z produkcją. W zakładzie produkcyjnym, o którym myślę, to pandemia zapoczątkowała ten sposób myślenia. Gdy z powodów bezpieczeństwa (by mniej osób spotykało się ze sobą w jednym momencie) zaczęto testować różne godziny rozpoczynania i kończenia pracy, okazało się, że pewna elastyczność jest możliwa, np. rozpoczęcie pracy o 6:00 lub o 7:00. Obostrzenia pandemiczne w tym zakresie już w tym zakładzie nie istnieją, ale elastyczność została. Pracownik może w każdym tygodniu wybrać lepszą dla siebie opcję. Jeśli np. rozpocznie pracę w poniedziałek o godzinie 6:00, to oznacza, że do końca tygodnia tak będzie przychodził do fabryki, a w następnym tygodniu znowu może wybrać – czy zaczyna o 6:00 czy też o 7:00. Pracownicy bardzo chwalą sobie to rozwiązanie, bo mają poczucie, że bardziej mogą dostosować czas pracy do innych swoich obowiązków.

Zdrowie fizyczne i samopoczucie – jak wspierać pracowników?

Mam wrażenie, że ten temat dopiero staje się zauważalny w polskich firmach. Być może to efekt pandemii, że bardziej zwraca się na to uwagę. Oczywiście wiele zakładów produkcyjnych, zwłaszcza tych dużych, ma w swoich rozwiązaniach motywacyjnych pakiety zdrowotne (możliwość korzystania z konkretnych usług medycznych) czy też pakiety sportowe – np. karnety umożliwiające korzystanie z siłowni czy innych obiektów sportowych. Jednak są to pomysły rutynowe, niewyróżniające często firmy spośród innych zakładów pracy. Z tego powodu trudno tu mówić o wsparciu dla pracownika. Brak tu też rozwiązań związanych ze sferą psychiki: samopoczucia, dobrostanu psychicznego czy też wprost – zdrowia psychicznego. A ten czynnik coraz częściej wysuwa się na pierwsze miejsce. Jak można przeczytać w wytycznych Komisji Europejskiej na temat: „Promowanie zdrowia psychicznego w miejscu pracy” – straty np. w Niemczech związane ze zwolnieniami lekarskimi wynikającymi z zaburzeń psychologicznych są szacowane rocznie na około 3 mld euro.
Wskazówka, którą daje ten raport, to zwrócenie uwagi na to, w jaki sposób pracodawca może wpłynąć na bardziej pozytywny odbiór pracy przez pracowników. Są to następujące czynniki:

  1. Organizacja pracy. Na pewno na minus działa na pracowników praca zmianowa – nocna. To, co może to pracownikowi rekompensować, to system pracy, który akceptuje (bo np. daje możliwość skumulowania dni wolnych), czy też to, o czym pisałam – pewna elastyczność w ustalaniu harmonogramu, czy też możliwość wygodnego ułożenia grafiku. Dla pracowników ważna jest też przewidywalność, np. to, by móc zaplanować z wyprzedzeniem urlop czy inne wolne dni od pracy. Myślę, że w sprawie organizacji pracy zarządzający zakładami produkcyjnymi mają wiele możliwości, by pokazać korzyści z zastosowanych rozwiązań dla pracowników. Czy z nich korzystają? Tu bywa różnie.
     
  2. Kultura organizacyjna. To oczywiście bardzo szerokie pojęcie, zwrócę tutaj uwagę na...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy