Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

1 września 2020

NR 58 (Sierpień 2020)

Rola bezpośredniego przełożonego w procesie rozwoju kompetencji podwładnych

22

Powoli sytuacja się normalizuje. Jednak zakłady pracy działają zgodnie z zaleceniami reżimu sanitarnego. Powoduje to, że nie wszystkie funkcje zarządzania wróciły do dawnej postaci. Dotyczy to też szkoleń dla pracowników produkcji.

Można rozważać trzy opcje, które są obecnie widoczne:

POLECAMY

  • Część firm zakłada, że szkolenia pracowników produkcji nie są teraz priorytetem i chcą „przeczekać” ten trudny czas. Kłopot tylko w tym, że trudno ustalić datę, kiedy zajęcia grupowe w tradycyjnej formie będą bezpieczne.
  • Niektórzy działają prawie jak przed pandemią, gdyż zgodnie z prawem można już organizować nawet duże konferencje, pod warunkiem przestrzegania zasad. Jest to prawda, ale wiele firm uważa, że to jak na razie zbyt niebezpieczne i niesie za sobą realną możliwość zakażeń, więc ostrożnie korzystają z tej możliwości.
  • Niektórzy wprowadzają lub rozwijają (gdy wcześniej były) takie rozwiązania, jak szkolenia online czy e-learning. To jest przykład tego, że sytuacja kryzysowa wymusza rozwój i wdrożenie nowych nawyków. Na pewno to dobre rozwiązanie, ale też wymagające. Ma wiele plusów, ale także minusy. Dla niektórych osób trudnością jest zmiana nastawienia, by zaakceptować taką formę edukacji. Nauka może też być mało efektywna, szczególnie przy braku motywacji wewnętrznej pracownika. 

Niezależnie od tego, którą z opisanych przeze mnie opcji możesz zaobserwować w swojej fabryce, jedno jest pewne: Twoja rola, jako bezpośredniego przełożonego, w procesie podnoszenia kwalifikacji pracowników w tych trudnych czasach jest szczególne ważna. Bardziej kluczowa niż przed pandemią, bo sytuacja radykalnie się zmieniła. To, co dobrze funkcjonowało w znanych warunkach, teraz należy do przeszłości. Dlatego też odpowiedź na pytanie: jak wspierać pracowników produkcji w procesie podnoszenia kwalifikacji jest kluczowa. Świadomie piszę szeroko o podnoszeniu kwalifikacji, bo jak w dalszej części artykułu zobaczycie – szkolenia i wszelkiego rodzaju formalna edukacja są jedynie kroplą w morzu przykładów dostępnych narzędzi.

Co można robić, gdy jest utrudniony dostęp do kształcenia formalnego (różnego typu szkoleń i kursów)?

Bardzo ciekawy model dotyczący uczenia się na podstawie badań i doświadczeń opisali w połowie lat 90. XX wieku Robert Eichinger i Michael Lombardo. Najprościej mówiąc, szukali oni odpowiedzi na pytanie: Jak dorośli uczą się efektywnie? Badani przez nich kierownicy opisywali sytuacje, w których najskuteczniej zdobywali praktyczną wiedzę i umiejętności. Na tej podstawie badacze stworzyli model 70–20–10, zgodnie z którym tak prezentowana jest skuteczność uczenia się:

  • 70% – przez doświadczenie i praktykę, czyli pracując na własnym stanowisku,
  • 20% – od innych osób (współpracowników, szefa itd.),
  • 10% – uczestnicząc w formalnych szkoleniach i kursach.

Co w praktyce może się znajdować w tych 70%?

  • nowe, często trudniejsze zadania w ramach wykonywanych obowiązków, np. samodzielne przezbrojenie maszyny,
  • zastępstwo za innego pracownika (inna linia produkcyjna, inny dział),
  • udział w zespołach roboczych,
  • uczenie innych, np. mniej doświadczonych pracowników,
  • zastępowanie przełożonego (zarówno w czasie jego nieobecności, jak i przejmowanie konkretnych jego zadań),
  • nauka w oparciu o popełnione błędy.Inaczej mówiąc, wyciąganie wniosków na podstawie błędów, tak by uniknąć ich w przyszłości.

Co w praktyce może się znajdować w tych 20%?

  • wymiana wiedzy i doświadczeń z innymi pracownikami,
  • informacja zwrotna od przełożonego (zarówno bieżąca, jak i w ramach okresowej oceny pracy),
  • wspólne rozwiązywanie problemów produkcyjnych (np. w ramach kółek jakości),
  • wsparcie udzielone przez innego pracownika (bardziej doświadczonego) czy też przyjmowanie rad, czy opinii od kolegów.

Warto też zwrócić uwagę, że w tych 10%, dotyczących bardziej formalnych form edukacji, są nie tylko kursy i szkolenia, ale też np. czytanie literatury fachowej, instrukcji.
Optymalnym rozwiązaniem z perspektywy skuteczności rozwoju kompetencji jest połączenie wszystkich narzędzi w proporcjach 70–20–10. Jednak gdy tak jak obecnie korzystanie z formalnych form kształcenia jest utrudnione, to ten model jeszcze bardziej zyskuje na wartości, bo pokazuje, co może zastąpić tradycyjne szkolenia i kursy.
Być może patrząc na podane przykłady, co w praktyce kryje się w tych 70- i 20-procentowych modelach, stwierdzisz, że stosujesz te narzędzia w swojej pracy. To świetnie! Jednak czy Twoi ludzie traktują je jako formę rozwoju? W jednej z firm, z którą współpracuję, dla pracowników było to zaskoczeniem. Szczególnie, że wcześniej korzystali z różnych szkoleń: zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Jednak w czasie, gdy rozwój firmy mocno przyspieszył, bo otworzyli kolejną fabrykę, to formalne metody kształcenia okazały się niewystarczające. Szefostwo stwierdziło, że w większym stopniu postawi na naukę przez doświadczenie – zwłaszcza że tak faktycznie się działo. Część przełożonych jednak nie wyjaśniła tego pracownikom i ciągle słyszeli od nich pytania: kiedy nas przygotujecie do… czy wręcz: ja potrzebuję szkolenia, by… Często dotyczyło to osób, które awansowały ze stanowiska operatora na stanowisko mistrza. Dopiero spotkania z kierownikami i pokazanie, jakie konkretnie działania służyły przygotowaniu operatorów do objęcia nowego stanowiska, uspokoiły ich i dodały pewności siebie w nowej pracy. Taka historia pokazuje, że jeśli chcesz stosować model 70–20–10, to musisz pokazać go swoim ludziom. To też pozytywnie wpływa na ich zaangażowanie w proces nauki.
Niektóre przedsiębiorstwa ten model stosują w połączeniu z innymi narzędziami zarządzania. W jednej ze znanych mi firm jest on częścią formalnej oceny pracy. W podsumowaniu okresu oceny wyznaczane są indywidualne cele rozwojowe dla pracowników. Ich realizacja (czyli najczęściej nauka nowych umiejętności) opiera się na zasadzie 70–20–10. Najpierw szef zastanawia się, w jaki sposób w ramach swoich codziennych zadań pracownik może opanować nowe umiejętności. Potem rozważa, czy jest potrzebna pomoc innych. I dopiero na samym końcu podejmuje decyzję, czy formalne formy (np. szkolenia) są pracownikowi potrzebne.
Niezależnie od tego, jak jest w Twojej organizacji, pamiętaj, że zawsze możesz wykorzystać ten model, by promować uczenie przez doświadczenie oraz od innych osób. Jako szef:

  • pokazuj pracownikom, jak ważne jest zdobywanie przez nich doświadczenia w codziennej pracy,
  • wykorzystuj popełniane błędy w pracy jako szansę na naukę;
  • udzielaj bieżącej informacji zwrotnej pracownikom,
  • zachęcaj osoby z dużym stażem do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem z innymi,
  • nowemu pracownikowi przydziel opiekuna (bardziej doświadczoną osobę), by mógł obserwować go w pracy i uczyć się od niego,
  • zarządzając zespołem, łącz formalne i nieformalne sposoby podnoszenia kompetencji.

Co warto robić, gdy pracownicy korzystają z formalnej edukacji (szkoleń i kursów)?

Jeśli w Twojej fabryce odbywają się szkolenia w formie tradycyjnej lub zmienionej (online czy e-learning), to również warto się zastanowić, jaka powinna być Twoja rola. Z kilku powodów:

  • Obecna dla wielu branż niepewna sytuacja skłania do tego, by w maksymalnym stopniu wykorzystywać efekty szkoleń. To Tobie jako bezpośredniemu przełożonemu powinno w największym stopniu na tym zależeć. Nie wystarczy, że pracownik weźmie udział w zajęciach. Kluczowe jest pytanie: Jak zastosuje wiedzę ze szkolenia na stanowisku pracy?
  • Na pewno więcej kursów przyjmie formę online czy e-learningu. Oprócz wielu korzyści z takiego rozwiązania (ja sama osobiście uważam, że jest to świetne narzędzie w połączeniu z nauką stacjonarną, tzw. blended learning) są też jego minusy. Tak o nich mówi pracownik działu szkoleń dużej fabryki: ciężko jest z zaangażowaniem ludzi do udziału w szkoleniu. Jeśli ktoś chce „odbębnić” zajęcia to ma ułatwione zadanie. Nawet jeśli kurs kończy się testem/egzaminem, to też różnie bywa. Część pracowników też nie jest przyzwyczajona do takiej formy nauki, co też może wpłynąć na jej niższą efektywność.
  • Coraz więcej organizacji rozważa też takie podejście: wyślę na szkolenie jednego pracownika, bo tak jest bezpieczniej niż kilka osób z zespołu. Jego zadaniem oprócz udziału w zajęciach będzie później zapoznanie współpracowników z kluczowymi zagadnieniami, których dotyczyło szkolenie. Jest to pomysł, któremu kibicuję od lat: dzielenie się wiedzą. Jednak by się sprawdził, potrzebne jest wsparcie przełożonego, który decyduje o udziale danego pracownika w zajęciach.

Znowu niezależnie od tego, która z opisanych sytuacji jest u Ciebie najbardziej widoczna, to rozwiązania pozwalające zwiększyć skuteczność szkoleń, a co za tym idzie wpływać na rozwój kompetencji pracowników, są w Twoich rękach, jako szefa. 
Jest to coś, na co uczulam przełożonych szkolonych pracowników. Mimo że to nie oni biorą udział w zajęciach, a podwładni, to w dużym stopniu właśnie od przełożonego zależy, w jakim stopniu pracownicy wykorzystają wiedzę i umiejętności ze szkolenia w miejscu pracy. Według takiego spojrzenia szkolenia i kursy są takim samym narzędziem jak nieformalne metody edukacji (nowe zadania, zastępowanie szefa itd.). Można powiedzieć, że nieważne, jaką drogę pokona pracownik, by podnieść kompetencje, ważny jest efekt. To znów nawiązanie do modelu 70–20–10. Biorąc udział w procesie podnoszenia kwalifikacji pracowników, tak naprawdę ustalasz cele dla nich i monitorujesz ich realizację. Przypatrzmy się, jakie konkretne działania temu służą: zarówno przed szkoleniem, jak i po jego zakończeniu.

Działania przełożonego przed szkoleniem

Jeśli celem szkoleń jest podnoszenie kompetencji pracowników, tak aby coraz lepiej radzili sobie z zadaniami wykonywanymi na stanowisku pracy, to kluczowa w wyborze konkretnych zajęć dla pracownika jest ocena jego umiejętności. Piszę – jeśli taki jest cel – bo w praktyce działań rozwojowych nie zawsze jest to takie oczywiste. Dlatego dookreślenie, o jakich szkoleniach i kursach tu piszę, jest kluczowe.
W tego typu działaniach rozwojowych rola szefa to:

  • Ocena obecnych umiejętności/kompetencji pracownika. Na podstawie obserwacji pracy danej osoby: tego, co robi dobrze oraz tego, z czym ma problemy. Jeśli w Twoim zakładzie jest okresowa ocena pracy – jej wyniki również mogą być pomocne w ustalaniu celów indywidualnych rozwoju dla pracownika.
    Jednocześnie warto pamiętać, że szkolenia mogą nie tylko rozwiązywać bieżące problemy, ale także przygotowywać pracowników do nadchodzących zmian. Oceniając umiejętności pracownika, dobrze zadać sobie też pytanie: Czy w najbliższym czasie pracownik będzie musiał robić coś, czego w tym momencie nie robi i czego też prawdopodobnie nie potrafi?
  • Ustalenie celu rozwojowego (czego konkretnie pracownik ma się nauczyć na szkoleniu). Znasz na pewno zasadę ustalania celów zgodnie z techniką SMART. Tu możesz ją wykorzystać. Ważne jest również to, by cel ustalić wspólnie z pracownik...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy