Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

24 października 2018

NR 46 (Sierpień 2018)

Pozioma ścieżka awansu
Dlaczego warto z niej korzystać?

519

Wspinanie się po ścieżkach kariery kojarzy się z awansem pionowym, który jest najbardziej pożądany przez pracowników. Jak jednak mają docenić swoich pracowników firmy, które nie dysponują rozbudowaną strukturą i mają ograniczoną liczbę stanowisk menedżerskich?


Awans zazwyczaj kojarzy się z osiąganiem kolejnych szczebli w górę na ścieżce kariery zawodowej. Zwłaszcza w dużych zakładach produkcyjnych i międzynarodowych korporacjach możemy spotkać się ze złożoną strukturą, w której wachlarz stanowisk w układzie hierarchicznym jest bardzo szeroki, 
np.: młodszy monter – monter – starszy monter – mistrz – brygadzista – kierownik linii – kierownik hali – kierownik produkcji – dyrektor etc. Zarówno jeśli chodzi o zakres odpowiedzialności, jak i samo wynagrodzenie, stanowiska te często nie różnią się znacząco od siebie między poszczególnymi poziomami. Skąd więc tak rozbudowane pionowo struktury organizacyjne? Często są odpowiedzią na oczekiwania pracowników, którzy mają przekonanie, że docenienie i prestiż wiąże się wyłącznie z osiąganiem coraz to wyższych stanowisk w firmie. Brak tego typu awansu w określonym czasie (np. po corocznej ocenie pracowniczej) jest wręcz powodem licznych odejść rozczarowanych pracowników, którzy uważają, że dobra ocena pracy musi wiązać się ze zmianą stanowiska na wyższe. Czym wyższy poziom w strukturze, tym bardziej ograniczona liczba stanowisk, co zresztą ma swoje uzasadnienie: „Jaką wartość bojową prezentowałaby armia składająca się wyłącznie z czterogwiazdkowych generałów?”.

Awans pionowy nie jest oczywiście jedyną formą awansu. Można zmienić stanowisko pracy bez zmiany poziomu w hierarchii, czyli „awansować poziomo”, co jednak często nie cieszy się tak dobrym PR-em wśród pracowników jak awans pionowy. Niektórzy twierdzą wręcz, że jest to rozwiązanie, które ma na celu przesunąć pracownika do innej komórki lub działu, by nie dać mu faktycznego awansu. Podstawą założenia, że awans poziomy jest gorszy od pionowego, jest kilka błędnych, acz głęboko zakorzenionych przekonań. 

Wynagrodzenie

Pierwsze z nich dotyczy zarobków – będąc na stanowisku specjalistycznym nie zarobię tyle, co otrzymując awans na stanowisko kierownicze. Za cenę „docenienia” takiego pracownika awansem pozbywamy się często z zespołu doskonałego fachowca i rzadkich kompetencji, które trudno nam zastąpić, nie mając tym samym gwarancji, że na innym (wyższym) stanowisku pracownik będzie generował dla organizacji tak samo wiele korzyści. Tak jak nie każdy wybitny kardiolog czy chirurg będzie dobrym ordynatorem szpitala, tak nie każdy operator będzie dobrym menedżerem produkcji. Jak się z tym uporać? Najwyższy czas wziąć przykład z branży handlowej czy IT, w której normą jest, że pracownik może zarabiać więcej niż jego szef, jeśli jest wybitnym specjalistą w swojej dziedzinie, ma wąską/rzadką specjalizację lub jest bardzo skuteczny w swojej pracy. To przecież nie wysokość zarobków ani pozycja powinny decydować o autorytecie przełożonego, ale jego kompetencje menedżerskie, takie jak: umiejętność stawiania celów i motywowania, delegowania i rozliczania z zadań, zarządzania relacjami czy budowania zaangażowania zespołu. Dzięki takiemu rozwiązaniu znakomity specjalista nadal robi to, na czym zna się najlepiej, otrzymując wynagrodzenie adekwatne do wartości, którą jego praca generuje dla firmy. 

Prestiż

A co z prestiżem? Czy sama nazwa „menedżer” lub „kierownik” nie brzmi dumniej niż „specjalista”? Właśnie odkrywamy ogromne pole do pracy nie tylko dla kadry zarządzającej, ale także dla działów HR, których rolą jest sprawić, by każdy z pracowników niezależnie od zajmowanego stanowiska czuł się ważnym ogniwem w organizacji. Wiąże się to z popularnym w ostatnich latach „ownership mindset”. Chcielibyśmy, aby nasi pracownicy utożsamiali się z firmą, mieli świadomość wagi swojej pracy dla całej organizacji, w końcu wykazywali się zaangażowaniem, ale wciąż nie znamy lub nie korzystamy z narzędzi, by tę postawę kreować. Nie można też nie wspomnieć w tym miejscu o dobrze skrojonym systemie benefitów, które budują prestiż: samochód służbowy, własne biuro, dofinansowanie dodatkowych studiów czy renomowane kursy nie muszą dotyczyć tylko kadry kierowniczej. 

Ważne, by okazywać naszym pracownikom, że są właściwymi ludźmi na właściwych miejscach, a ich praca jest równie ważna jak praca kierowników czy menedżerów. Być może, z punktu widzenia przedsiębiorstwa, taki samochód służbowy będzie nawet bardziej potrzebny specjaliście ds. utrzymania ruchu, który pilnie musi dojechać do firmy w czasie awarii (również w niedzielę, święta czy nocą) niż menedżerowi, którego pilna obecność nie jest niezbędna.

Rutyna

Rutyna – to kolejny z czynników, który sprawia, że ludzie chcą pokonywać kolejne etapy kariery. Ci ambitni oczekują coraz bardziej wymagających zadań, chcą się rozwijać. Nic w tym dziwnego, coraz częściej to możliwość rozwoju, a nie wysokość wynagrodzenia, jest decydującym czynnikiem do podjęcia lub rezygnacji z pracy, zwłaszcza u najmłodszego pokolenia. Według badań „Młodzi na rynku pracy” przeprowadzonych przez SW Research Agencję Badań Rynku i Opinii, aż 70% ankietowanych w pierwszym okresie pracy oczekuje od pracodawcy przyjaznego otoczenia i swobodnej atmosfery oraz możliwości uczenia się od innych, a to podejście otwiera organizacji drogę do rozwijania poziomych ścieżek awansów. A co ze starszymi pokoleniami i tzw. „starymi wygami”? Jeśli mają ku temu predyspozycje, można zaangażować ich w rolę mentora dla tych młodszych, jeśli nie, zapraszać do udziału w interdyscyplinarnych projektach, do reprezentowania firmy na wydarzeniach branżowych, wdrażania nowych rozwiązań do organizacji. 

Awans poziomy

Rozwój zawodowy i osobisty nie musi oznaczać konieczności porównywania się do innych pracowników. Co więcej, takie porównywanie (i traktowanie) pracowników przez pryzmat stanowisk może doprowadzić do osobistych zagrywek, niezdrowej atmosfery i rywalizacji określanej mianem „wyścigu szczurów”. Celem pracowników nie ma być przecież podkładanie sobie nawzajem nóg w wyścigu o kolejny etap w strukturze, ale poszerzanie swoich kompetencji i gra „do jednej bramki”. Efektywna praca zespołowa może być blokowana przez niechęć do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem, która z kolei może wynikać z obaw o wyprzedzenie („wygryzienie”) w wyścigu. Cierpi na tym cała organizacja. Tym bardziej warto zadbać o alternatywę w postaci awansu poziomego. 

Dzięki awansowi poziomemu możemy zaspokoić potrzebę rozwoju. Jeśli do codziennej pracy  wkradła się rutyna, taka odskocznia może zadziałać na pracowników bardzo ożywczo. 

Niewątpliwą zaletą awansu poziomego jest to, że może dać możliwości rozwoju bardziej adekwatne do umiejętności i talentów pracowników. William Craig w artykule The Benefits Of Horizontal vs. Vertical Career Growth pisał: „Możemy uznać, że przy wertykalnym rozwoju wymaga się od nas doskonalenia innych osób, natomiast rozwój horyzontalny oznacza doskonalenie nas samych”. W praktyce oznacza to, że dzięki poziomemu awansowi może...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy