Planowanie produkcji a przepływy finansowe – jak zsynchronizować te dwa światy

Produkcja kontra płynność – dwa światy, jeden cel

Na hali produkcyjnej wszystko ma swoje miejsce: operacje, normy czasowe, ścieżki materiałowe. W finansach z kolei królują cykle: zobowiązań, należności, inwestycji. Problem w tym, że te dwa światy nie zawsze „chodzą razem”. Produkcja rusza, zanim pojawi się zapłata za poprzednie zlecenie. Surowce trzeba zamówić dziś, a kontrahent zapłaci za 60 dni. Tymczasem na wypłaty, ZUS i leasing maszyn trzeba mieć środki co miesiąc, bez względu na to, czy przelew dotarł.

Z naszych rozmów z klientami wynika jasno – najczęstsze zatory finansowe w MŚP nie wynikają z błędów operacyjnych, ale właśnie z niedopasowania planu finansowego do tempa operacyjnego.

Jak połączyć planowanie produkcji z rzeczywistością finansową?

Dla kierownika produkcji kalendarz pełen jest zleceń, surowce są zamówione, załoga gotowa do pracy. Tymczasem po drugiej stronie – w finansach – zapada decyzja o wstrzymaniu przelewów, bo środki z faktur jeszcze nie wpłynęły. Brzmi znajomo? W wielu firmach planowanie operacyjne i finansowe to dwa odrębne światy, które spotykają się dopiero wtedy, gdy pojawia się problem.

Tymczasem płynność finansowa nie może być dodatkiem do planu produkcyjnego – musi być jego integralną częścią. Harmonogram w Excelu nie ma sensu, jeśli nie uwzględnia momentów, w których zabraknie środków na wypłaty, energię czy kolejne zakupy. To nie księgowość powinna „gasić pożary”, tylko operacje – przewidywać, kiedy mogą się one pojawić.

W praktyce wiele firm produkcyjnych działa w silosach – planista produkcji skupia się na terminach, dostępności zasobów, efektywności maszyn, podczas gdy dział finansowy pracuje na innej siatce czasu: płatnościach, przychodach, kosztach.

Tymczasem prawdziwa efektywność produkcji to nie tylko to, czy da się coś wyprodukować, ale czy firma ma za co to zrobić.

Jak to wygląda w praktyce?

• Wdrażamy prosty dashboard (wystarczy Excel lub Google Sheets), w którym zestawiamy:
  • Plan produkcyjny (np. tygodniowe partie produkcyjne),
  • Przewidywany koszt danej partii: materiały, robocizna, energia, koszty zewnętrzne,
  • Przychody – czyli kiedy zaplanowane jest wpływanie należności z wcześniej wystawionych faktur.
     

Efekt?

• Kierownik produkcji wie, czy może ruszyć z nową serią,
• Dyrektor finansowy widzi, czy potrzeba wsparcia zewnętrznego (np. faktoringu),
• Zarząd ma jasny obraz, gdzie produkcja „ciągnie” za sobą płynność, a gdzie ją wspiera.
   

To prosty mechanizm, ale wymaga współpracy między operacjami a finansami – i regularnych aktualizacji danych. Co roku coraz więcej dyrektorów finansowych wdraża takie mechanizmy, wspierając się różnymi formami finansowania, w tym faktoringiem.

Elastyczne finansowanie – czyli faktoring jako katalizator przepływów

W teorii wszystko się spina: produkcja rusza, zlecenia rosną, kontrakty są podpisane. W praktyce – materiał trzeba kupić dziś, wypłaty są jutro, a przelew od klienta dopiero za dwa miesiące. Tu właśnie wchodzi do gry faktoring – narzędzie, które nie tylko zapewnia płynność, ale też wspiera inne formy finansowania.

Faktoring daje możliwość zakupu materiałów w momencie potrzeby, a nie wtedy, gdy kontrahent wreszcie zapłaci. To narzędzie finansowe eliminuje również konieczność spowalniania produkcji przez lukę finansową, której na pierwszy rzut oka nie widać.

W firmach produkcyjnych, gdzie cykl realizacji zlecenia trwa tygodnie lub miesiące, faktoring działa jak katalizator: zapewnia przepływ środków „na czas”, bez konieczności czekania na wpływy z faktur.

W przeciwieństwie do kredytów czy leasingów, decyzja o finansowaniu zapada w ciągu kilku godzin, a nie tygodni czy miesięcy, jak w bankach. Nie trzeba też spełniać rygorystycznych wymagań – firma nie musi mieć długiej historii, wysokich obrotów czy dużych zabezpieczeń.

Faktoring jest dostępny nawet dla młodych firm, które w bankach usłyszą „za krótki staż”. Jest również szybszy i bardziej elastyczny niż kredyt – środki można mieć tego samego dnia.

Dodatkowo jest komplementarny z innymi źródłami finansowania – poprawia zdolność kredytową i często obniża koszty kredytu, bo wzmacnia cash flow i zmniejsza ryzyko postrzegane przez bank.

Dla menedżera produkcji oznacza to, że:

• może zaplanować i rozpocząć zlecenie bez „czekania na kasę”,
• nie musi przerywać cyklu, bo faktura „jeszcze nie została opłacona”,
• ma stabilność operacyjną, nawet gdy odbiorcy grają na zwłokę.
   

Faktoring to dziś nie tylko alternatywa, ale narzędzie wspierające biznes w sytuacjach, gdy rozwój firmy wyprzedza dostępność gotówki. Zamiast martwić się, kiedy spłyną środki – można skupić się na tym, co naprawdę ważne: terminowej realizacji, jakości produkcji i rozwoju.

Przykład z życia jak płynność napędza rozwój

Jeden z klientów eFaktor, firma produkcyjna z sektora inżynieryjnego, powstał z inicjatywy specjalistów technicznych, którzy postanowili porzucić etat, by zbudować własne przedsiębiorstwo. Bez zewnętrznych inwestorów i bez wsparcia kredytowego zaczęli realizować zlecenia szybciej i precyzyjniej niż większe firmy na rynku. Wraz z szybkim wzrostem zamówień pojawił się jednak kluczowy problem – płynność.

Choć zlecenia były dochodowe, środki z faktur wpływały dopiero po 60, a czasem nawet 90 dniach. To oznaczało stały brak gotówki na zakup materiałów, wypłaty dla pracowników i dalsze inwestycje w rozwój parku maszynowego. Na papierze – zysk. W praktyce – zatory finansowe.

Rozwiązaniem okazał się właśnie faktoring. Dzięki niemu firma uzyskała dostęp do środków tuż po wystawieniu faktury, co pozwoliło jej:

• sfinansować realizację wieloletniego kontraktu w przemyśle kolejowym,
• utrzymać rytm produkcyjny bez przestojów,
• reinwestować środki w rozwój bez oczekiwania na przelewy od kontrahentów.
   

Dzięki faktoringowi nasz klient nie musiał wybierać między realizacją zleceń a utrzymaniem płynności. Jego sprzedaż roczna była warta kilkanaście mln zł, a przewidywalność przepływów pieniężnych stała się jednym z filarów dalszego wzrostu.

Wnioski dla menedżera produkcji

Produkcja to nie tylko plan Gantta i wskaźniki OEE. To także cykle przepływu gotówki. Dziś cash flow to nowe KPI dyrektora operacyjnego – bo nawet najlepszy plan produkcyjny upada, jeśli nie ma czym go zasilić, dlatego planując zlecenia, uwzględnij dostępność środków, nie tylko maszyn, angażuj dział finansowy w harmonogram produkcji oraz stosuj elastyczne instrumenty finansowe.

Karolina Burzyńska, Dyrektor Regionalna eFaktor