Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

3 marca 2021

NR 61 (Luty 2021)

Niska jakość pracy

0 177

Czy jako szefowi bliska jest Ci taka sytuacja? Zauważasz, że Twój pracownik (pracownicy) wykonuje swoje obowiązki mniej efektywnie. Być może jest problem z jakością produktu czy też więcej niż zazwyczaj problemów z urządzeniami, czy procesem produkcyjnym. Zastanawiasz się, gdzie tkwi trudność i wspólnie z przełożonymi wyższego szczebla czy też działem personalnym podejmujecie decyzję, by przeszkolić pracownika (pracowników). W zależności od potrzeb organizujecie instruktaż stanowiskowy lub bardziej rozbudowany kurs. Macie nadzieję, że dzięki temu sytuacja się poprawi i efektywność pracy wzrośnie. Często faktycznie zmiana następuje – przynajmniej częściowo, jakość pracy wzrasta. Jednak czasami nie jest tak pozytywnie. Zmiana jest krótkotrwała lub efekty nie są takie, jakie oczekiwałeś.

Jeśli taka sytuacja Ci się przydarzyła, to pewnie jesteś ciekawy, dlaczego tak się dzieje i co zrobić, by było inaczej. Dlatego zapraszam Cię do wspólnego przeanalizowania przyczyn niskiej jakości pracy. Zazwyczaj problem wybiega poza brak kompetencji, którego rozwiązaniem jest faktycznie szkolenie, czyli nauczenie lub przypomnienie pracownikom konkretnych umiejętności. W artykule przedstawię dwa podejścia pomagające zanalizować problemy z niską efektywnością. Jeden bardziej z perspektywy bezpośredniego przełożonego, który podpowiada, jak analizować w rozmowie z pracownikiem przyczyny popełnianych błędów. Drugi model pozwala z kolei spojrzeć na sytuację szerzej – z perspektywy całej firmy. Jak zobaczysz, są one dość podobne, bo ich celem jest analiza obecnej sytuacji i szukanie jak najlepszych rozwiązań na przyszłość.

POLECAMY

Temat jest ważny, bo niska jakość pracy może przejawiać się na różne sposoby – od zwykłej nieuważności pracownika, braku jego zaangażowania, np. niezainteresowanie produkcją czy też jakością produktów, nieinformowanie przełożonych o zróżnicowanych problemach, aż po wyższą liczbę wypadków czy wysoką fluktuację załogi. Dlatego warto też mieć pomysł, w jaki sposób radzić sobie w przypadku obniżenia się efektywności pracownika czy całego zespołu.

Przyczyny niskiej jakości pracy

Z mojego doświadczenia, działań doradczych i szkoleń dla menedżerów, gdy rozmawiamy o problemach z niską jakością pracy, np. dotyczącą takich sytuacji produkcyjnych, jak:

  • wygenerowanie wadliwego produktu;
  • niezabezpieczenie przez pracownika powierzonych mu urządzeń;
  • brak reakcji na awarię, np. niepowiadomienie o niej przełożonego,

to pierwszym krokiem, by zapobiec takiej sytuacji, jest znalezienie jej przyczyn. Działa tak każdy przełożony. To, co może pomóc w takiej analizie, np. przed rozmową z pracownikiem, który popełnił błąd lub w trakcie takiego spotkania, to pomysł dotyczący tego, gdzie szukać przyczyn problemu. Z mojego doświadczenia warto zwrócić uwagę na cztery obszary. Omówię je z perspektywy osoby zarządzającej zespołem.

Organizacja pracy (środowisko wykonywania pracy)

Czy organizacja i środowisko pracy pozwalają na efektywną pracę? Czy rozwiązania organizacyjne są dostosowywane na bieżąco, gdy sytuacja tego wymaga?

Dla mnie kluczowe jest szczególnie to drugie pytanie. Jak pokazuje obecna rzeczywistość, problem z organizacją pracy jest też wtedy, gdy rozwiązania, które były opracowane jakiś czas temu, zdezaktualizowały się. Teraz widać to bardzo wyraźnie, bo epidemia spowodowała, że wiele firm inaczej ułożyło pracę na produkcji. Jednak w spokojnych czasach czasami trudniej dostrzec, że wprowadzone wcześniej rozwiązania przestały się sprawdzać. Wszyscy działają tak jak zawsze, co niestety czasami powoduje mniejszą efektywność. Warto, by szef miał nawyk co jakiś czas się upewniać, czy wszystko funkcjonuje w porządku i w razie potrzeby wdrażać zmiany organizacyjne lub zgłaszać taką potrzebę przełożonym wyższego szczebla.

Procedury i standardy wykonywania pracy

Czy pracownicy znają standardy i procedury związane z pracą na swoim stanowisku? Czy procedury są przez nich przestrzegane w codziennej pracy?

Znowu ważniejsze jest drugie pytanie. Często bowiem jest tak, że pracownik zna procedury. Został w ramach instruktażu stanowiskowego czy też szkoleń wprowadzających z nimi zapoznany, a jednak ich nie przestrzega. W firmie jednego z moich klientów jest bardzo czytelna procedura dotycząca tego, jak postąpić w sytuacji, gdy jakiś element (półprodukt) zostanie uszkodzony, np. spadnie na podłogę. Jednak w praktyce nie zawsze ta zasada jest przestrzegana. Proste rozwiązanie: ponowne szkolenie czy instruktaż niewiele zmieniają. Problem kryje się głębiej. Dopóki jako przełożony nie dotrzesz do prawdziwej przyczyny – nie zniknie on lub sytuacja poprawi się, ale tylko na krótki czas. W tym konkretnym przypadku był to brak akceptowania tej zasady, który wynikał z obawy młodego pracownika, że przestrzegając procedur, nie osiągnie założonego targetu.

Umiejętności pracowników

Czy pracownicy mają potrzebne umiejętności do wykonywania pracy?

Tak jak pisałam na początku artykułu, jest to częsta diagnoza w przypadku problemów z niską jakością pracy. Czasami za szybko pada wniosek, że pracownik czegoś nie umie. Sam zatrudniony też często tak się tłumaczy: nie zostałem odpowiednio przygotowany/przeszkolony.
To nie tak, że nie może to być prawdziwy problem. Jednak doświadczenie wskazuje, że nawet jeśli uważamy, że to kwestia braku umiejętności pracownika, warto się upewnić, czy jest to jedyna przyczyna. Trochę jak w opisanym wcześniej przykładzie: oprócz przypomnienia procedur (tak, by się upewnić, że wszystko jest jasne i pracownik wie, w jaki sposób powinien pracować) ważne było rozwianie obawy pracownika związanej z realizacją targetu.

Poziom motywacji

Czy pracownicy są zmotywowani do pracy? Jeśli nie, jakie są tego przyczyny?

To bardzo szeroki temat i często bardziej dotyczy rozwiązań z perspektywy całej firmy niż relacji kierownik – pracownik. Pamiętaj jednak, że jest przynajmniej kilka kwestii, na które masz wpływ: docenianie pracownika za dobrą pracę; konsekwentne zwracanie uwagi, gdy pracownik źle wywiązuje się ze swoich obowiązków; pokazywanie pracownikom ich roli w realizacji strategii firmy.

Kilka praktycznych wskazówek dla szefów, gdy rozmawiasz z pracownikiem o niskiej jakości pracy:

  • Włączaj pracownika w proces szukania przyczyn. W rozmowie zadawaj mu pytania, jak on to widzi.
  • Pytaj pracownika o zdanie, jednocześnie upewniając się, czy podane przez niego źródło problemu jest realną przyczyną. Może się bowiem zdarzyć, że pracownik widzi przyczyny „poza sobą” – w złej organizacji pracy czy też w niedoskonałości systemu motywacyjnego, a nie dostrzega tego, jak jego podejście do pracy czy brak przestrzegania procedur powodują niższą efektywność. Twoja rola polega na poznaniu punktu widzenia pracownika, ale też pokazaniu mu, jak Ty to widzisz.
  • Przydatną techniką, która ułatwia dotarcie do realnych przyczyn jest metoda 5 WHY. Według tego pomysłu warto zadać kilka pytań: dlaczego problem wystąpił, by zrozumieć dobrze przyczynę problemu.

Zasada równego traktowania oznacza, że każdy pracownik ma taką samĄ możliwość zgłoszenia swoich problemów szefowi. 

Problemy osobiste jako przyczyna niskiej jakości pracy

Gdy podczas szkoleń dotyczących rozwiązywania problemów, pytam szefów: co powoduje, że pracownik źle pracuje, to oprócz omawianych już przyczyn pada hasło: problemy osobiste. Sygnałem, że coś jest nie tak, może być np.:

  • mniejsze skupienie się na pracy przez pracownika,
  • częste opuszczanie stanowiska bez poinformowania przełożonego.

Mamy więc do czynienia z sytuacją, gdy pracownik – co prawda – jest fizycznie obecny na stanowisku, ale nie jest w pełni efektywny. Nie pracuje tak wydajnie, jak wcześniej. Można powiedzieć, że jest to bierna obecność pracownika. Teoretycznie jest on w pracy, a jednak cały czas „jego głowa” jest zaprzątnięta innymi sprawami niż realizacja zadań.

Na szkoleniach ten przykład zawsze wywołuje dyskusję. Co pokazuje, że każdy szef ma z nim do czynienia i nie zawsze wie, jak sobie z nim poradzić. Przełożeni zwracają uwagę, że problem może być dwojaki:

Szef zauważył, że coś się dzieje, zanim pracownik popełnił jakiś poważny błąd.

Sytuacja ujawnia się późno: dopiero gdy pracownik popełnił błąd. Wtedy w rozmowie z szefem na temat błędu podwładny mówi o swojej trudnej sytuacji, np. dziecko z podejrzeniem poważnej choroby jest w szpitalu.

Jasne, że pierwsza opcja jest lepsza od drugiej, szczególnie że warto pamiętać o tym, że konsekwencją braku skupienia na pracy może być nie tylko błąd, lecz także wypadek. Dlatego kluczowe jest zapobieganie takim sytuacjom. Skorzystajmy z doświadczenia kierowników. Niektórzy z nich po prostu umawiają się z pracownikami, że gdy takie sytuacje się dzieją, to mają je zgłosić zaraz po przyjściu do pracy, czy np. gdy dostaną taką informację. Wtedy szef ma szansę tak ułożyć pracę, by na z góry określony czas odciążyć pracownika od trudniejszych zadań. Zazwyczaj po zaproponowaniu takiego rozwiązania kierownicy, którzy mają wątpliwości, pytają:

  • Jak to odbiorą inne osoby w zespole? Czy nie uznają, że dany pracownik jest traktowany w sposób specjalny? To są ważne pytania. Zasada równego traktowania w tym przypadku oznacza, że każdy pracownik ma taką samą możliwość zgłoszenia swoich problemów szefowi. Dlatego dobrze jest, by tę zasadę szef wprowadził oficjalnie: na spotkaniu ze swoim zespołem, by każdy pracownik o niej wiedział. Szczególnie, że można tu przedstawić korzyści dla pracownika, ale przede wszystkim dla firmy: unikniemy błędów.
  • Czy jakiś pracownik nie będzie tego nadużywał? Znowu ważne pytanie. Ja tutaj widzę przede wszystkim kwestię uważności szefa. Tak jak w wielu przypadkach, to jego ocena sytuacji będzie tu kluczowa. Na szczęście, jak mówią sami kierownicy, fałsz da się wyłapać.
  • Co, jeśli pracownik nie chce mówić o swoich problemach? Po prostu woli nic nie mówić, nawet jeśli dzieje się coś poważnego. Znowu wracamy do umowy szefa z zespołem. Ja zachęcam do tego, by wystarczyło, że pracownik powie: mam problem, czy: dziś jestem mało skupiony. Nie zachęcam, by szef drążył temat czy dopytywał bardzo dokładnie, co się dzieje. Chyba że sam pracownik chce o tym porozmawiać lub sytuacja z krótkotrwałej przemieniła się w dłuższą i trzeba znaleźć inne rozwiązanie.

Na podsumowanie kwestii tzw. problemów osobistych warto jasno napisać, że te zasady dotyczą krótkotrwałej sytuacji. W przypadku, gdy jest inaczej i zachodzi obawa, że taka bierna obecność pracownika potrwa dłużej, to trzeba znaleźć inne rozwiązanie. Czasami omawiając sytuację z przełożonym wyższego szczebla czy też z działem personalnym.

Warto pamiętać, że problemy rzadko mają tylko i wyłącznie jedną przyczynę. 

Metoda HPI (Human Performance Improvement) – analiza efektywności z perspektywy całej organizacji

Metoda HPI (Human Performance Improvement) to podejście, które zwraca uwagę na to, by w sposób sformalizowany, czyli systemowo i kompleksowo podchodzić do zagadnienia podnoszenia efektywności pracowników.

Metoda ta została zaproponowana przez T. F. Gilberta w 1996 roku. Jest to: „systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał1”. 

Opisuję tę technikę, bo jest ona (lub jej modyfikacje) stosowana w praktyce biznesowej. W tej metodzie ważne jest nie tylko spojrzenie samego przełożonego na efektywność jego zespołu czy też analiza przyczyn niskiej jakości pracy w danej komórce, a uświadomienie sobie, w jaki sposób efektywność pracy przekłada się na realizację strategicznych celów organizacji. Właśnie pod tym kątem przedstawię tę metodę, by p...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy