Niełatwe zadanie. Pozyskanie zarządu do współpracy przy budowaniu zaangażowania pracowników

Wyobraźmy sobie…

Spotkanie dla zarządu, podsumowujące wyniki badania zaangażowania, to kulminacyjny moment projektu, który trwał wiele miesięcy. Starannie przemyślana prezentacja zawiera grubo ponad 50 slajdów. Wszystko jest zapięte na ostatni guzik. Pierwsze slajdy dotyczą przede wszystkim metodologii. Pokazujemy model, który naszym zdaniem będzie służył do budowania zaangażowania pracowników w organizacji. Pojawia się zainteresowanie ze strony zarządu, padają pytania i trochę wątpliwości. Prezentacja prowadzona jest w pierwszej części dnia – to świetny moment na lekką potyczkę intelektualną i pogimnastykowanie umysłu. W końcu przechodzimy do pokazania wskaźnika zaangażowania. Emocje rosną z każdą chwilą. Nie jest on tak wysoki, jak spodziewał się tego zarząd. Pokazujemy szczegółowe dane, jak wskaźnik zaangażowania kształtuje się w poszczególnych zespołach. W powietrzu zaczyna być wyczuwalna nuta rywalizacji – zespół kierownika X jest wyżej niż dział dyrektora Y. To było do przewidzenia. Ale czemu oddział dyrektora Z ma najlepszy wynik? Choć nie jest to najważniejszy moment prezentacji, zarząd dał się wciągnąć. Tym lepiej. Bo zaraz mamy 40 slajdów, które pokażą zarządowi całkowity obraz sytuacji. Zaczynamy prezentować obszary „współpraca”, „procesy”, „wynagrodzenia”. Ale z każdym obszarem temperatura spotkania wyraźnie spada. Dyrektor logistyki jest ewidentnie myślami gdzie indziej, a dyrektor sprzedaży czyta e-maile na telefonie komórkowym. W końcu wchodzi asystentka prezesa. Przekazuje mu po cichu jakiś komunikat. Niestety, prezes musi nas opuścić. 

​​