Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

12 maja 2022

NR 68 (Kwiecień 2022)

Motywowanie pracowników – kilka praktycznych uwag

0 440

Niedawno prowadziłam cykl szkoleń dla mistrzów produkcyjnych. Temat dotyczył wdrażania nowych pracowników i często dyskutowaliśmy o tym, jak ich skutecznie motywować. Tak, by Ci najbardziej sensowni chcieli zostać jak najdłużej w firmie. Jednym z ćwiczeń było zadanie, w którym mistrzowie mieli przypomnieć sobie swoje pierwsze dni w pracy. Tak na marginesie polecam tego typu sposób myślenia w różnych sytuacjach. Postawienie się w innej roli niż obecna: przypomnienie sobie na podstawie swoich doświadczeń czy też po prostu zastanowienie się, jak bym w takiej sytuacji myślał czy działał – to świetny sposób, by na dany temat spojrzeć z innej, szerszej perspektywy. W tym przypadku zachęcałam, by z roli szefa przejść na chwilę w rolę pracownika. To nie tylko poszerza spojrzenie, lecz także pomaga zrozumieć perspektywę drugiej strony.

Piszę o tym zadaniu, bo dla mnie było okazją do refleksji na temat motywowania do pracy. Wypisując zgłaszane przez mistrzów plusy, czyli czynniki, na które jako młodzi pracownicy zwrócili uwagę, a też czasami negatywy (z doświadczeń pracy w różnych firmach), sama zadawałam sobie pytania:

  • jak to wygląda z perspektywy różnych pracowników: młodszych, starszych, mniej czy bardziej doświadczonych?
  • czy jest różnica, jeśli patrzymy z perspektywy obecnej, czyli 2022 roku, a jak to wyglądało, gdy cofniemy się kilka czy nawet kilkanaście lat?

Mimo że uważam, iż temat motywowania to jedno z najczęściej omawianych czy wręcz „przegadanych” zagadnień, to jednak to doświadczenie uświadomiło mi, że warto do niego wrócić.

Podejście do motywowania przez swój pryzmat – dlaczego to może gubić szefów?

Zauważyłam, że tym, co gubi czasami szefów, jest takie założenie, że ich pracowników będzie motywowało to, co i dla nich było czy jest ważne.
Ta trudność według mnie pogłębia się wtedy, gdy szef pracuje dłużej w jednym miejscu. Może się nawet zdarzyć, że jego perspektywa ogranicza się do jednego doświadczenia: obecnej pracy. Trudno mu wtedy porównać jego firmę z innymi, by móc ocenić różne podejścia. Dlatego moim celem będzie próba poszerzenia perspektywy, tak by łatwiej zobaczyć różne podejścia i możliwości. Nie będę się skupiała na jakiejś konkretnej teorii motywowania; chociaż do kilku nawiążę, będę chciała spojrzeć na całe zagadnienie praktycznie. Pokazując przede wszystkim te czynniki, na które mają wpływ bezpośredni przełożeni.
Pierwsza wskazówka, którą chcę opisać z myślą o motywowaniu pracownika, wynika z różnorodności przykładów, które wypisywali mistrzowie. W wyniku poproszenia, jak pamiętacie, o spisanie tego, co było dla nich ważne w momencie zatrudnienia się oraz w pierwszym okresie pracy, pojawił się naprawdę zróżnicowany zbiór czynników. Od kwestii finansowych, poprzez podejście do BHP w firmie czy np. warunki pracy na hali produkcyjnej, aż po codzienne relacje w zespole, w tym zarówno postawę szefa, jak i relacje ze współpracownikami.
Ta różnorodność czynników może przypominać teorię potrzeb Maslowa, czyli jedno z bazowych podejść do motywowania. Chociaż podejście to jest często krytykowane, to dla mnie tym, o czym zawsze będę pamiętać i widzę, jak to w praktyce funkcjonuje, jest właśnie to, że czynników motywujących jest bardzo dużo. Dobry szef stara się zobaczyć, które z nich są ważne dla jego pracownika, i dzięki temu łatwiej jest mu go zmotywować do działania. Wydaje się to banalne, a jednak może w praktyce nie być wcale takie łatwe. Moja praktyka wskazuje na dwa ograniczenia czy też utrudnienia w tym zakresie. Chcę Wam zwrócić na nie uwagę, byście mogli ich unikać w Waszej pracy.
Po pierwsze – nie porównuj danego pracownika do samego siebie. Jeśli jest coś (lub było ważne dla Ciebie, gdy zaczynałeś pracę na produkcji) – nie zakładaj, że tak samo Twój pracownik widzi tę sytuację. Co pomaga uniknąć tej pułapki? Bądź ciekaw danej osoby, rozmawiaj z nią – pytaj. Wykorzystuj różne sytuacje. W przypadku nowych pracowników – wykorzystaj okres wprowadzania do pracy, w przypadku doświadczonych: wszystkie możliwe spotkania formalne czy mniej formalne, np. rozmowy okresowe (jeśli są) czy też zebrania itd.
Takim szczególnym przypadkiem, który często zauważam, jest sytuacja, gdy starszy wiekiem szef współpracuje z młodymi osobami. Wtedy niestety to porównywanie często się zdarza i może wręcz wpływać na demotywację tych pracowników. Zwracaj, jako szef, uwagę – czy nie jest Ci bliskie myślenie typu: my nie mieliśmy takich oczekiwań, jak teraz mają młodzi, a nawet, gdy mieliśmy – to nie mówiliśmy o nich głośno. Ta pułapka powoduje, że na podstawie własnych doświadczeń bardzo szybko oceniamy postawę młodych – jako roszczeniową – co utrudnia porozumienie i skuteczne motywowanie ich do pracy.
Inną sytuacją jest założenie wprost, że jeśli jakiś czynnik jest dla mnie korzystny, to tak jest dla wszystkich. Na przykład: jeśli ja uważam, że system pracy 8-godzinny jest lepszy od 12-godzinnego, to wszyscy tak będą uważać. Niebezpieczeństwo takiego spojrzenia jest podwójne:

  • czasami zupełnie nieświadome zniechęcamy pracowników, bo widzimy tylko minusy rozwiązania, które działa w firmie,
  • zawężone spojrzenie – patrzenie tylko przez swój pryzmat może być odebrane przez pracowników jako narzucanie swojej opinii. Co może utrudniać codzienną współpracę.

Dobry szef potrafi szeroko patrzeć na różne rozwiązania. Zobaczyć zarówno ich plusy, jak i minusy. Tak naprawdę nie ma czynnika, w tym przypadku motywacyjnego, który jest idealny dla wszystkich. Jeśli chcesz więc wpływać na motywację swoich ludzi – pokazuj im Wasz świat firmowy z szerszej perspektywy. Tak, by to oni mogli sami ocenić, co jest dla nich korzystne.
Po drugie – przestrzegam przed uogólnionym, a więc trochę stereotypowym myśleniem. Jednym z przykładów jest opieranie się na sytuacji życiowo-ekonomicznej. Na przykład młody pracownik, który mieszka z rodzicami, mniej zwraca uwagę na wysokość wynagrodzenia. Często słyszę taką opinię i pewnie (jak to zdarza się ze stereotypowym myśleniem) jest to oparte na wcześniejszych doświadczeniach. Jest jednak uogólnieniem – co oznacza, że może i nawet w przypadku 90% jest to prawda, ale zawsze jest te 10% – gdzie jest inaczej. Czyli owszem, sytuacja życiowa jest podpowiedzią, ale kluczowe jest po prostu indywidualne traktowanie pracownika i niezakładanie niczego z góry. Bo, co prawda, posługiwanie się stereotypami przyspiesza procesy poznawcze i decyzyjne –po prostu łatwiej i prościej działamy, ale często wpędza nas w ślepy zaułek.
Niebezpieczeństwem jest też to, że czasami nie dostrzegamy, gdy sytuacja się zmienia. A faktycznie – to pokazują nawet krytyczne badania dotyczące teorii potrzeb Maslowa, ich hierarchia jest zależna od okoliczności – np. może zależeć od zewnętrznych warunków danego rynku pracy (inny w Polsce, inny np. w Europie Zachodniej, a jeszcze inny na Ukrainie) oraz – co myślę, że może Was zaciekawić – w różnych grupach wiekowych.

Rady

Słuchaj pracowników, pytaj – jeśli nie masz jasnego obrazu – to ułatwi Ci dotarcie do tego, co jest dla nich ważne.
Poszerzaj perspektywę spojrzenia: zarówno swojego (nie porównuj innych do siebie), jak i samego pracownika – to pozwoli mu samemu ocenić, czy znajdzie w firmie korzyści, które zachęcą go do efektywnej pracy.
Traktuj indywidualnie każdą osobę. Uogólnienia i stereotypy mogą utrudnić Ci obiektywną ocenę sytuacji.

Rola wynagradzania w motywowaniu

Ten temat zawsze wzbudza dyskusję. Można powiedzieć, że szefowie dzielą się w takiej sytuacji na dwie grupy:

  • Tylko pieniądze są dla pracownika ważne.
  • Pieniądze są kluczowe, ale to nie jest jedyny czynnik.

Nie wiem, która z opcji przeważa, jednak numer 1, o której chcę na początku napisać, nie jest wcale taka rzadka. Przez chwilę załóżmy nawet, że jest prawdziwa w 100%. Gdy taką perspektywę czy postawę mają osoby zarządzające – co to oznacza w praktyce? Pokazuje to ich brak wpływu na motywowanie. Bo o wysokości pensji decydują zarządy czy właściciele. Bezpośredni przełożony nie jest w tej kwestii władny. Dlatego też postawa: nie przyjdą do nas, bo w fabryce obok płacą więcej czy zaraz odejdą, bo zakład obok zachęca wyższymi stawkami… – powoduje bezradność czy zniechęcenie. Właściwie jako szef nie muszę się starać, bo przecież i tak to ode mnie nie zależy. Czasami pojawia się też myślenie: jak zaczną więcej płacić, to przyjdą sensowni ludzie, to będzie w końcu wszystko w porządku… Czyli znowu podejście, że właściwie moje działania jako szefa są skazane na niepowodzenie. Piszę o tym, bo szefowie, z którymi rozmawiam, mający właśnie taką postawę – w dużej części sami są zdemotywowani. Trudno więc im zobaczyć inną perspektywę i w efekcie swoim podejściem „zarażają” pracowników.
Chcę być dobrze zrozumiana. Nie chodzi mi o to, że pieniądze nie są ważne. Popatrzcie, jak opisałam drugą sytuację: pieniądze są kluczowe, ale to nie jest jedyny czynnik. I właśnie do takiej postawy zachęcam. Pokazują to też wyniki badań. To znaczy, wskazują, że dla bardzo dużej grupy pracowników satysfakcjonujące wynagrodzenie jest najważniejszych czynnikiem. Jednak dla mniejszej liczby osób ważne są np. takie elementy jak: dobra atmosfera w zespole, forma zatrudnienia (bezpieczna dla nich), bezpieczeństwo pracy czy też work-life balans. Co pokazuje, że rola szefa jest ważna i to na dwa sposoby:

  • Zaraz po pieniądzach – najważniejszym czynnikiem są dobre relacje czy też dobra atmosfera w pracy. Czynnik, na który szefowie mają ogromny wpływ.
  • Właściwie każdy czynnik motywujący wymaga świadomego działania. W pewnym zakresie, ale również nie całkowicie inaczej jest z wynagrodzeniem. Chodzi mi bowiem tutaj o taki aspekt „przyzwyczajania” się do dobrych rozwiązań i traktowanie ich jako czegoś normalnego, a nie wyróżniającego pracę w tej konkretnej firmie. Na przykład, gdy pytałam o to, co pamiętają mistrzowie z początków swojej pracy, to jedna z osób zwróciła uwagę na super sprawę dla niej: 3 regularne przerwy w trakcie 8 godzin pracy. Jak sam mistrz zauważył, w żadnej fabryce, nawet jak pracował poza granicami – w jednym z zachodnich krajów – się nie spotkał. Teraz, po latach – dopiero to ćwiczenie przypomniało mu, jak motywujący był to dla niego element. Po prostu przyzwyczaił się do tego rozwiązania i uznał je za oczywiste.

Z tego przykładu warto według mnie wyciągnąć dwa wnioski. Po pierwsze, czy wszystkie czynniki, które pozytywnie wpływają na pracownika, to motywatory? Odwołam się tu do jeszcze jednego modelu, to znaczy dwuczynnikowej teorii Herzberga. Według niego warto rozróżnić czynniki, które niwelują niezadowolenie pracownika (tzw. czynniki higieniczne), od tych, które wpływają na podniesienie motywacji, a w efekcie efektywności pracy. Można powiedzieć, że w przypadku czynników higienicznych pracownik przechodzi od stanu niezadowolenia do stanu braku niezadowolenia. Motywatory działają w przedziale: brak niezadowolenia –
zadowolenie. Sama lubię tę teorię, bo mam wrażenie, że wyłapanie tych różnic pomaga szefom być bardziej skutecznymi. Można wręcz powiedzieć, że bazą jest zapewnienie czynników higienicznych (płaca, warunki pracy, dobre relacje), by iść dalej. Warto też pokazywać, co firma daje pracownikowi, bo często tak jak w opisanej historii do czynników zewnętrznych pracownik szybko się przyzwyczaja i nie dostrzega tego, że jest to konkretny element, który podwyższa jego komfort pracy (językiem Herzberga – niweluje niezadowolenie).
Jeszcze dwie myśli dotyczące wynagradzania:

  1. Zarówno w teorii Herzberga, jak i Maslowa są to czynniki podstawowe. Jednak, co warto zauważyć, występują też z innymi elementami, jakie oferuje firma i które mogą je w pewien sposób rekompensować. Na przykład otrzymam mniejsze wynagrodzenie, ale czas pracy mi bardziej odpowiada czy też dojazd będzie tańszy (bo jest dowóz), więc w efekcie więcej pieniędzy zostanie mi w kieszeni… To przykłady z życia. Tak często pracownicy się wypowiadają.
  2. Warto też uświadomić sobie, że rolą szefa, także w przypadku wynagrodzeń, jest poszerzanie perspektywy pracownika. Czyli nie tylko informowanie, jaka jest stawka, ale w ogóle jak to wygląda w fabryce. Bo różnice mogą być ogromne, np. zależą od systemu premiowania (jego zasad) czy też polityki podwyżek itd. Potrzebny jest tu rzetelny przekaz. Szum informacyjny tworzą ogólnodostępne ogłoszenia, które często pokazują sytuację jak w reklamie. Jakiś czas temu jedna z sieci handlowych „kusiła” wysokim wynagrodzeniem. Świetnie wyglądało to w reklamach. Oczywiście, poszczególne informacje były prawdziwe, tylko jak to komentowali już zatrudnieni pracownicy – pokazywały sytuację, która może zdarzyć się maksymalnie raz w roku: bo by wypłata była w wysokości pokazanej w reklamie, trzeba otrzymać maksymalną premię, mieć wypracowane nadgodziny itp. Ich doświadczenie pokazywało, że nawet jeśli pracownik chce to zrobić, to może uda mu się to w 1–2 miesiącach w ciągu roku, a w pozostałych niestety otrzyma o wiele niższe wynagrodzenie. Można powiedzieć, prawo reklamy, tylko wprowadzające szum informacyjny. Nie jest to pojedynczy przypadek, wiele firm tak n...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy