Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

12 grudnia 2019

NR 54 (Grudzień 2019)

Komunikacja menedżera produkcji – o co tyle zachodu?

0 43

„Komunikacja? Przecież to banał! Pani Edyto, a może jakieś nowoczesne metody?”.

Przygotowując i prowadząc warsztaty dla menedżerów, często spotykam się z przekonaniami, że do sukcesów w zarządzaniu ludźmi potrzebne są jakieś tajemne techniki czy metody albo „wrodzone predyspozycje”, podczas gdy bazą i fundamentem, a także często – niestety – nieodrobioną lekcją pozostaje efektywna komunikacja. Oczywiście każda organizacja ma swój unikatowy system komunikacji, a wraz z rozwojem nowoczesnych technologii zmianie ulegają sposoby komunikacji i jej kanały, wciąż jednak jest ona bezpośrednio powiązana z podstawowymi funkcjami zarządzania, takimi jak: planowanie, organizowanie, kontrola i motywowanie. Powiedziałabym, że umiejętność skutecznego komunikowania się jest podstawowym narzędziem każdego lidera. Dwie czy trzy dekady temu w szkole raczej nie uczono nas kompetencji miękkich, w tym skutecznego porozumiewania się, więc nadal wielu z nas robi to po prostu intuicyjnie. W przypadku menedżerów, którzy zawodowo zajmują się komunikacją (prowadzą spotkania, przekazują informacje pracownikom, udzielają feedbacku, delegują cele i zadania) ta intuicja okazuje się często niewystarczająca. Cała „zabawa” z komunikacją polega na tym, że nie można tego nie robić, bo nawet jeśli nic nie powiemy lub nie zareagujemy, to też przekazujemy tym samym pewną informację.


Waga informacji


Informacja jest towarem i źródłem władzy, dlatego tak ważne jest zarządzanie informacją w organizacji. Wyobraźmy sobie brak przepływu informacji np. między działem planowania a produkcją albo między działem utrzymania ruchu a produkcją – w tej branży brak sprawnego przepływu informacji może w ekstremalnych przypadkach kosztować kogoś życie lub zdrowie, a już na pewno zaważyć na kondycji całego przedsiębiorstwa. Za zarządzanie informacją w organizacji odpowiedzialna jest właśnie kadra kierownicza. Przerzucanie całej odpowiedzialności za ten aspekt funkcjonowania firmy na dział HR po prostu się nie sprawdza. Specjaliści z HR mogą (i powinni) wspomóc menedżerów w procesach związanych z komunikacją, ale nie mogą tego zrobić za nich. 

Zwłaszcza komunikacja wewnętrzna ma ogromne znaczenie i wpływ na wiele wyzwań, z którymi mierzą się współczesne firmy w Polsce i na świecie. Przykład? Badania przeprowadzone przez Bruce’a Tulgana i firmę Rainmaker Thinking Inc. w latach 1993–2003, obejmujące ponad milion respondentów, pokazują, że: „codzienna komunikacja z przełożonym ma większe znaczenie niż jakikolwiek inny czynnik istotny dla zaangażowania pracownika, jego produktywności i jakości pracy oraz dla decyzji o pozostaniu w firmie”. Szach-mat dla tych wszystkich, którzy uważali, że motywację i zaangażowanie pracowników budujemy poprzez benefity i gratyfikacje finansowe. Także badania Greenberga z 1994 r. pokazują, że obserwuje się wyższy poziom zaangażowania afektywnego (czyli emocjonalnego, które pokazuje, na ile pracownik chce być w danej organizacji i czuje się z nią związany) u tych pracowników, którzy otrzymali więcej informacji i wobec których przełożeni okazywali większe zainteresowanie oraz wrażliwość na ich reakcje. Co więcej, okazuje się, że wraz ze wzrostem zaangażowania pracowników zwiększa się tolerancja i akceptacja wobec tych elementów, które bez niego mogłyby wywołać niechęć i sprzeciw, jak np. zostanie po godzinach, pomoc współpracownikowi, udział w dodatkowych projektach. Niestety, w wielu firmach nadal pokutuje przekonanie, że ludzkim zachowaniem możemy sterować za pomocą pieniędzy i benefitów. Być może wciąż zastanawia ich szefów, dlaczego pracownicy nie chcą przychodzić do pracy w nadgodzinach pomimo wypłacania tzw. setek, czyli podwójnego wynagrodzenia, a dodatkowa opieka medyczna już nie skłania do zatrudnienia się w danej firmie. Okazuje się, że klucz do budowania zaangażowania i lojalności naszych pracowników noszą ich przełożeni w skrzynce narzędziowej z napisem „komunikacja”. Rodzi się pytanie o to, jak ta skrzynka jest wyposażona i czy menedżerowie chętnie z niej korzystają. 

 

Komunikacja werbalna


Kompetencji w tym zakresie menedżer potrzebuje najczęściej już na początku swojej pracy, kiedy obejmuje stanowisko kierownicze. Od tego, w jaki sposób informacja o awansie lub zatrudnieniu o pracy nowego menedżera zostanie przekazana jego zespołowi, może zależeć jego przyjęcie oraz autorytet. Większe wyzwanie czeka tych, którzy awansowali w drodze rekrutacji wewnętrznej: jeszcze wczoraj byli członkiem zespołu, a dziś stają na jego czele, by zarządzać tymi, z którymi wczoraj się kolegowali. Takie, choćby krótkie, spotkanie (exposé), w którym menedżer określi nowe zasady współpracy oraz swoje oczekiwania wobec zespołu, a także tego, jakie wsparcie sam oferuje, może pomóc mu już na początku zbudować swój wizerunek szefa i jednocześnie pokazać przejrzyste zasady, którymi odtąd będzie się kierować. Takie exposé ma swoje zastosowanie także w momencie, kiedy w starym miejscu pracy tworzymy nowy zespół, rozpoczynamy nowy projekt lub zmienia się wizja firmy. W większości na taką wypowiedź wystarczy 5–10 minut, ale wymaga ona pewnego przygotowania, zwłaszcza jeśli nie mamy wprawy. W zamian za to unikamy niedomówień w kwestii tego, za co i jak rozliczani są pracownicy, oraz swego rodzaju poczucie bezpieczeństwa dla pracowników – nie muszą się zastanawiać, czego spodziewać się po nowym szefie lub w nowym roku.

Exposé to dopiero początek. Niemal co dnia menedżer spotyka na swojej drodze sytuacje, w których powinien wykazać się umiejętnością prowadzenia rozmów. W dużych firmach codzienne spotkania są nieodłącznym elementem pracy organizacji. Bez dobrze prowadzonych zebrań nie będzie skutecznej komunikacji, współpracy, wymiany myśli, planowania przyszłości czy wspólnego wyciągania wniosków. 

Do tego należy doliczyć m.in. rozmowy oceniające, np. roczne, rozmowy motywujące, ale też te „trudne”, czyli komunikujące obniżenie premii, zwolnienie pracownika czy mediowanie w konfliktach. To właśnie w tych trudnych sytuacjach menedżerowi przyda się umiejętność asertywnego komunikowania się. Dzięki niej będzie wiedział, jak stanowczo, lecz grzecznie odmawiać, demaskować aluzje czy stawiać granice, gdy inni próbują je przekraczać. Delegowanie i rozliczanie celów i zadań też odbywa się poprzez komunikację – w tej sytuacji ustną bądź pisemną. 

Komunikacja jest procesem dwustronnym, dzięki któremu nie tylko przekazujemy, ale i otrzymujemy informacje w kontakcie z drugą osobą. Świadomość wagi feedbacku jest silną przewagą menedżerów, którzy ją mają i stosują go praktyce. W jednym z tegorocznych numerów „Menedżera Produkcji” cały artykuł poświęcony jest tzw. feedback culture i jej wpływowi na biznes. Dziś warto dodać tylko to, że dyrektywny styl zarządzania menedżera często wzmaga reaktywną postawę pracowników. Dopiero kiedy realnie otworzymy się na pracowników i zaczniemy ich słuchać, możemy więcej dowiedzieć się o ich potrzebach i… talentach lub pomysłach. Pamiętajmy, że pracownik wyczuje różnicę między słyszeniem a słuchaniem. To drugie, w połączeniu z pytaniami czy parafrazą, pokazuje rozmówcy, że to, co ma nam do powiedzenia, jest dla nas ważne i szanujemy go. Tym samym pracujemy nad budowaniem zaufania do nas samych i do firmy. 

Komunikacja dwustronna z pracownikami nie musi oznaczać wyłącznie rozmowy bezpośredniej, możemy ją realizować także za pomocą ankiet satysfakcji z pracy i procesów w organizacji. Firmy często inwestują w badanie satysfakcji swoich klientów, zapominając o prawdziwych ambasadorach własnej marki, czyli o swoich pracownikach. Oczywiście, do tego, by ludzie chcieli zaangażować się w uzupełnienie ankiet, potrzebujemy – znowu – odpowiedniej komunikacji ich celu, a potem… komunikacji wyników i wyciągniętych wniosków lub działań z nich wynikających.


Komunikacja niewerbalna


Do tej pory nie poruszyliśmy jeszcze olbrzymiego obszaru komunikacji niewerbalnej, którą z powodzeniem można wykorzystać, budując swój wizerunek menedżera. Do dyspozycji mamy szereg narzędzi, m.in. strój, np. to, czy jako osoba, która rozlicza pracowników z przestrzegania zasad BHP, sam noszę w hali niezbędne zabezpieczenia w postaci kasku, obuwia ochronnego oraz odblaskowej kamizelki. Jeśli wdrażam zasady związane z 5s na produkcji, kiepsko świadczyć będzie o mnie i mojej wiarygodności biurko...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy