Dołącz do czytelników
Brak wyników

Sztuka motywowania

30 kwietnia 2021

NR 62 (Kwiecień 2021)

Indywidualne podejście w kierowaniu ludźmi – jak je wykorzystać w codziennej pracy z podwładnymi?

0 125

Niedawno uczestniczyłam w szkoleniu e-learningowym dla mistrzów pracujących na produkcji. Kurs dotyczył oceny pracy i umiejętności kierowniczych z nią związanych. Jeden z ważnych modułów koncentrował się na prowadzeniu rozmów oceniających z różnymi pracownikami. W takiej sytuacji naturalnym rozwiązaniem jest to, by dostosować sposób przekazania informacji do wyników oceny. Taka elastyczność szefa mocno wpływa na skuteczność zarządzania.
Łatwo sobie wyobrazić, że mając pracowników:

POLECAMY

  • ocenianych wysoko,
  • takich, którzy pracują w sposób średni (niewyróżniających się ani na plus, ani na minus),
  • ocenianych nisko w niektórych obszarach,
  • efektywny szef dostosuje swój sposób rozmowy do konkretnej osoby. Dzięki temu będzie mógł zmotywować każdą z nich.

Przygotowując się do takiego spotkania, szef zazwyczaj zadaje sobie takie pytania:

  • Który z tych pracowników najbardziej wymaga pochwały? Albo precyzyjniej: jaka jest rola pochwały w zależności od tego, z jakim pracownikiem rozmawiam?
  • Czy dana osoba bardziej wymaga – ode mnie jako szefa – wsparcia, czy też jasnych i precyzyjnych wskazówek, co poprawić w pracy?
  • W jakim stopniu danego pracownika monitorować w pracy, np. gdy dam mu nowe zadanie do wykonania?
  • Czy każdy z moich pracowników wymaga takiego samego poziomu kontroli?
  • Kogo wybrać do wykonania trudnego zadania czy też, co zrobić w przypadku, gdy potrzebuję osoby do pełnienia funkcji zastępcy?

Tego typu sposób myślenia o pracownikach często pojawia się w moich rozmowach z szefami, którzy zarządzają zespołami na produkcji. Pokazuje to wagę indywidualnego podejścia do pracowników nie tylko w czasie prowadzenia rozmów oceniających, lecz także w codziennym zarządzaniu zespołem pracowniczym.
W tym artykule przyjrzymy się modelowi tzw. przywództwa sytuacyjnego (teoria Kena Blancharda i Paula Herseya), który pomaga szefowi uświadomić sobie korzyści z indywidualnego podejścia w zarządzaniu, ale przede wszystkim pokazuje, jak kroku po kroku wdrażać ten pomysł w codzienną pracę. Autorzy modelu zwracają uwagę na to, jakimi konkretnymi wskazówkami się kierować, by skutecznie motywować różnych pracowników i zachęcać ich do osiągania wysokich wyników w swojej pracy.
„Aby osiągnąć maksymalne wyniki, należy dostosować przywództwo do etapu rozwoju osoby, której się przewodzi” oraz „Każdy pracownik wymaga innego, indywidualnego podejścia” – to dla mnie dwie główne myśli, obrazujące założenia sytuacyjnego modelu przywództwa (na podstawie: „Przywództwo wyższego stopnia”, s. 76). Koncepcja ta opiera się na założeniu, że efektywny przełożony to taki, który dostosowuje swój styl zarządzania do konkretnego pracownika w zespole, biorąc pod uwagę jego poziom motywacji z jednej strony, a z drugiej poziom kompetencji.
W artykule przybliżę założenia tego podejścia, bazując na jego opisie z podręcznika Przywództwo wyższego stopnia. Opiszę również praktyczne wskazówki dla szefów, które ułatwiają stosowanie tego modelu w codziennej pracy z podwładnymi.
Zacznijmy od uporządkowania naszego podejścia do zarządzania. Myślę, że nierzadko jako szef zastanawiasz się, jaki jest Twój styl kierowania ludźmi. Piszę to z mojego doświadczenia, bo często w rozmowach z kierownikami słyszę, jak sami mówią o tym, jakimi są przełożonymi: „jestem łagodnym szefem” albo też „moi ludzie uważają, że jestem dyrektywnym mistrzem”. To pokazuje, że często opisują siebie poprzez cechy: łagodny, autokratyczny czy jeszcze inaczej: nastawiony na wyniki (zadaniowy), charyzmatyczny itd. W takim podejściu do zarządzania są dwa elementy wspólne:
Tak opisany styl zarządzania, w którym odpowiadamy na pytanie: Jakim szefem jesteś? – koncentruje się na osobie kierownika. Zakłada (i słusznie), że szefowie nie są jednakowi i w efekcie w różny sposób kierują swoimi zespołami. Można powiedzieć, że w takiej sytuacji rolą pracownika jest poznać styl zarządzania, który preferuje jego przełożony, by wiedzieć, czego może się spodziewać w codziennej pracy z nim.
W naturalny sposób od lat toczy się dyskusja – który ze stylów kierowania jest najskuteczniejszy? A jeśli pomyślimy sobie o dwóch przeciwstawnych podejściach: styl dyrektywny i styl demokratyczny, to będziemy w trudnej sytuacji, bo jak ocenić skuteczność tak różnych sposobów działania.

Dlatego model przywództwa sytuacyjnego jest dla mnie rozwiązaniem problemów, które pojawiają się, gdy o stylach kierowania myślimy w sposób, który powyżej opisałam. To podejście:

  1. bardziej skupia się na pracownikach niż na szefie, bo od razu zachęca Cię, jako kierownika, byś dostosował swój styl zarządzania indywidualnie do konkretnego pracownika, a także do zadań, które on wykonuje. Twoją rolą jest bycie elastycznym. Jako przełożony masz wykorzystywać różne techniki zarządzania, jeśli jest taka potrzeba. Oczywiście, że w zależności od tego, jakim typem osoby (i szefa) jesteś, to łatwiej lub trudniej będzie Ci stosować konkretne narzędzia, np. pochwałę. Jednak świadomość, że warto być elastycznym i stosować różne techniki, da Ci motywację, by rozwijać umiejętności, które są Ci potrzebne, a nie są Twoim naturalnym stylem działania;
     
  2. pokazuje, że ważne jest łączenie różnych podejść w kierowaniu ludźmi, by osiągnąć dwa kluczowe cele: realizować wyniki oraz mieć zmotywowany zespół.

Zobaczmy więc, jak podchodzą do stylów kierowania Ken Blanchard i Paul Hersey – to na ich wersji: Przywództwo Sytuacyjne SLII, będę bazowała, opisując tę koncepcję.
Według jej autorów każdy pracownik w Twoim zespole znajduje się na innym etapie rozwoju. Nie chodzi tu o doświadczenie w pracy na danym, konkretnym stanowisku, a bardziej jest to zależne od zadań, które realizuje w danym okresie. Wyobraźmy sobie dwóch pracowników – będących na różnych etapach rozwoju:

  • osobę A, która ma duże umiejętności w wykonywaniu danego zadania, pracuje w ten sposób już dłuższy czas, więc nabyła też pewności siebie, która ułatwia jej działanie;
  • osobę B, dla której to zadanie jest nowe (mimo że na danym stanowisku pracuje już od dłuższego czasu), została właśnie przeszkolona do wykonywania tej pracy i wdraża się w jej wykonywanie.

W takiej sytuacji skuteczny szef, który ma jasność, że warto podchodzić indywidualnie do pracownika, weźmie to pod uwagę w codziennej pracy z tymi osobami. Na przykład będzie widoczne to w poziomie kontroli. Wiedząc, że demotywujący jest zarówno nadmiar kontroli, jak i jej całkowity brak, dostosuje swoje działania w stosunku do pracowników. W przypadku osoby B będzie to prawdopodobnie regularne upewnianie się, jak sobie pracownik radzi i w razie potrzeby instruowanie go. Takie zachowanie zapewni rozwój pracownika. Jednak trudno sobie wyobrazić, by w przypadku osoby A szef też tak postępował. Dla tego pracownika byłoby to demotywacją. W jego przypadku szef prawdopodobnie da mu dużo swobody przy realizacji zadania. Jednocześnie będzie pamiętał, że pomimo iż jest to doświadczony pracownik, to potrzebuje on pochwał, czyli tego, by szef zauważył, że wykonuje dobrą pracę. Dla niego to będzie motorem do dalszego rozwoju.
To w praktyce zobrazowana idea elastycznego podejścia szefa. Jak możesz ją wykorzystać w codziennej pracy, zobaczysz w dalszej części artykułu.

Style zarządzania w koncepcji przywództwa sytuacyjnego

W tym modelu zostały wyszczególnione cztery style zarządzania. Kluczowe jest, w jaki sposób to nastąpiło – to pomoże Ci w bardziej świadomy sposób spojrzeć na swoją rolę jako przełożonego. Dwa rodzaje zachowań czy też umiejętności szefa są tu bowiem podstawą. Skuteczny kierownik ma za zadanie:

  • wspierać swoich ludzi,
  • instruować ich.

Wspierając pracowników, szef wpływa na ich zaangażowanie i motywację do pracy. Instruując – dba z kolei o rozwój potrzebnych do wykonania danego zadania umiejętności.
Wykorzystując te dwie zmienne: wspieranie i instruowanie, autorzy wyodrębnili takie style zarządzania:

  1. Instruowanie. Styl ten charakteryzuje wydawanie konkretnych poleceń i instrukcji, opisywanie krok po kroku zadań do realizacji dla pracownika, bieżący monitoring i kontrolę wykonywanych zadań. Zakładamy, że pracownik jest na takim etapie rozwoju, że przede wszystkim potrzebuje instruowania, a wsparcie jest o wiele mniej przydatne.
  2. Konsultowanie. W tym stylu oprócz wydawania konkretnych poleceń i instruowania ważne jest, by szef wspierał pracownika (deklarował pomoc, chwalił), tak by wzmocnić jego pewność siebie. Można powiedzieć, że w jednakowym stopniu (wysokim) potrzebne jest pracownikowi instruowanie i wspieranie.
  3. Wspieranie. W tym przypadku kluczowe dla dalszego rozwoju pracownika jest jego motywowanie. Na przykład: okazanie wsparcia, docenianie za osiągnięte wyniki. W tym stylu brak potrzeby instruowania lub jest ona niska. Co w praktyce oznacza, że ważne dla rozwoju pracownika będzie danie mu już pewnego zakresu swobody w wykonywaniu zadań.
  4. Delegowanie. Z perspektywy zachowań szefa jest to zarówno niski poziom instruowania, jak i niski poziom wspierania. Można powiedzieć, że szef umożliwia pracownikowi wzięcie odpowiedzialności za swoją pracę czy też daje mu dużą dozę samodzielności w wykonywaniu zadań – w ten sposób pokazując mu zaufanie. Ważne jest jednak, by pamiętał, że taka osoba też wymaga motywowania. Delegowanie nie oznacza bowiem, że szef ma przestać interesować się takim pracownikiem.

Etapy rozwoju pracownika

Aby efektywnie korzystać z przedstawionych powyżej stylów zarządzania, przełożony powinien uświadomić sobie, na jakim poziomie rozwoju jest jego podwładny.
Według tego modelu pracownik może być na jednym z czterech etapów rozwoju. Podpowiedzią tym razem będą dwie zmienne:

  • poziom kompetencji danej osoby do wykonywania zadania (rozumiany jako wiedza i umiejętności),
  • poziom zaangażowania pracownika (czy też inaczej pisząc: zmotywowania do pracy).

W zależności od tego, na jakim poziomie są te zmienne, wyodrębniono cztery poziomy rozwoju:

  • entuzjastyczny debiutant, czyli pracownik, który charakteryzuje się niskim poziomem kompetencji, a zarazem wysokim poziomem zaangażowania;
  • rozczarowany adept – to z kolei osoba, u której widać niski lub średni poziom kompetencji i jednocześnie raczej niski zaangażowania;
  • kompetentny, lecz ostrożny praktyk – pracownik, u którego można zaobserwować średni lub wysoki poziom kompetencji i zmienny poziom zaangażowania w wykonywaną pracę;
  • samodzielny ekspert, czyli osoba, którą charakteryzuje zarówno wysoki poziom kompetencji, jak i duże zaangażowanie.

Dostosowanie stylu zarządzania do etapu rozwoju

Jak już same nazwy etapu rozwoju sugerują (od entuzjastycznego debiutanta do samodzielnego eksperta), można sobie wyobrazić, że widzimy drogę pracownika: od momentu przyjęcia do pracy, aż do czasu, gdy stanie się doświadczonym pracownikiem. Jest to dobre skojarzenie, jednak warto pamiętać o dwóch kwestiach:

  • Zachęcam, by myśleć o indywidualnym podejściu bardziej przez pryzmat wykonywanych przez daną osobę zadań na stanowisku pracy niż w taki sposób: nowy pracownik kontra osoba z dużym stażem pracy. Jeśli bowiem danemu podwładnemu zlecimy wykonywanie nowego zadania, to pomimo że jest on długoletnim pracownikiem,...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 numerów czasopisma "Menedżer Produkcji"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Dodatkowe dokumenty do pobrania i samodzielnej edycji
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy