Plan główny, wymagane terminy realizacji zleceń, priorytety, dostępność materiałów i obciążenie zasobów nadal muszą być określane. Problem pojawia się wtedy, gdy szczegółowy harmonogram staje się podstawowym mechanizmem sterowania pracą ludzi, maszyn, stanowisk i narzędzi.
Współczesna produkcja nie funkcjonuje w rytmie planu. Funkcjonuje w rytmie zdarzeń. Dlatego coraz większe znaczenie ma nie samo tworzenie harmonogramu, lecz sposób podejmowania decyzji operacyjnych wtedy, gdy rzeczywistość zaczyna odbiegać od założeń.
Dlaczego dobrze zarządzane fabryki też wpadają w chaos operacyjny?
Chaos operacyjny nie musi wynikać ze złej organizacji, braku kompetencji ani niskiego poziomu cyfryzacji. Bardzo często pojawia się w zakładach, które mają uporządkowane procesy, nowoczesny park maszynowy, doświadczonych planistów i wdrożone systemy informatyczne.
Źródłem problemu jest zmienność oraz sposób reagowania na nią.
W modelu opartym na harmonogramowaniu produkcja jest sterowana przez wcześniej przygotowany plan. Zakłada on określoną dostępność pracowników, maszyn, materiałów i narzędzi, przewidywane czasy operacji, określoną kolejność realizacji zleceń oraz brak istotnych odstępstw od założeń owego planu.
W praktyce wystarczy jednak niewielka zmiana, aby plan zaczął rozmijać się z rzeczywistą sytuacją produkcyjną. Maszyna może zatrzymać się na kilkanaście minut. Pracownik może wykonać operację wolniej lub szybciej niż zakłada norma. Materiał może nie być dostępny w odpowiednim momencie. Narzędzie może wymagać przygotowania. Kontrola jakości może zatrzymać partię. Może pojawić się pilne zlecenie albo zmiana priorytetu przez klienta.
Każde takie zdarzenie wymaga odpowiedzi na bardzo konkretne pytanie: co w tej sytuacji każdy zasób powinien wykonać teraz?
W klasycznym modelu odpowiedź często musi dać człowiek: planista, kierownik, brygadzista albo sam pracownik wybierający kolejne zadanie z listy. Jeśli zakłóceń jest niewiele, organizacja na ogół sobie z tym radzi. Jeśli pojawiają się regularnie, produkcja zaczyna być sterowana przez ciąg ręcznych decyzji, wyjątków i korekt.
To właśnie wtedy dobrze zarządzana fabryka może wejść w chaos operacyjny. Nie dlatego, że nie ma planu, ale dlatego, że plan nie nadąża za rzeczywistym przebiegiem pracy.
Harmonogram nie jest odporny na zmienność
Systemy oparte na harmonogramowaniu dobrze odpowiadają na pytanie, jak produkcja powinna przebiegać przy przyjętych założeniach. Problem polega na tym, że założenia te bardzo szybko ulegają zmianie.
Gdy pojawia się odstępstwo, konieczna jest korekta planu albo ręczne ustalenie kolejnego działania. Im większa zmienność, tym częściej plan wymaga aktualizacji, a osoby odpowiedzialne za produkcję coraz więcej czasu poświęcają na analizowanie odchyleń, uzgadnianie priorytetów, przeliczanie kolejnych wersji harmonogramu i przekazywanie nowych dyspozycji na halę.
W takim modelu problemem nie jest wyłącznie brak aktualnych danych, lecz opóźnienie pomiędzy zdarzeniem a konieczną decyzją operacyjną.
Produkcja traci płynność nie dlatego, że nikt nie wie, co się wydarzyło. Traci ją dlatego, że informacja o zdarzeniu nie jest natychmiast przekładana na konkretne polecenie pracy dla zasobu, który właśnie jest gotowy do wykonania kolejnej operacji.
Problemem jest również to, że realizacja planu bardzo często staje się celem samym w sobie. Menedżerowie i planiści koncentrują się na „dowiezieniu” harmonogramu, nawet jeśli odbywa się to kosztem optymalnego wykorzystania zasobów, dodatkowych przestojów, mikroprzestojów i ręcznego sterowania pracą ludzi oraz maszyn.
Gdzie naprawdę ucieka produktywność?
Straty produktywności rzadko wynikają wyłącznie z dużych awarii, długich przestojów lub błędnie zaplanowanych zleceń. Te problemy są widoczne, mierzalne i zazwyczaj szybko trafiają do raportów.
Znacznie trudniejsze do uchwycenia są mikrostraty powstające pomiędzy operacjami.
To czas, w którym pracownik zakończył zadanie, ale nie otrzymał jeszcze kolejnego polecenia pracy. To oczekiwanie na decyzję brygadzisty. To wybór z listy zadania, które jest wygodne, ale niekoniecznie optymalne z punktu widzenia wymaganych terminów realizacji zleceń. To szukanie materiału, narzędzia albo informacji technologicznej. To krótkie zatrzymania wynikające z braku jednoznacznej dyspozycji. To niewłaściwie podjęta decyzja operacyjna i straty czasu, materiału czy półproduktu związane z koniecznością jej zmiany.
Takie mikrostraty są szczególnie niebezpieczne, ponieważ często nie wyglądają jak przestój. Nie zawsze są zgłaszane i nie zawsze mają własną kategorię w raporcie. Zwykle są traktowane jako naturalny element dnia pracy na produkcji.
W skali pojedynczego zdarzenia mogą oznaczać kilka minut. W skali zmiany, wielu stanowisk i setek decyzji operacyjnych każdego dnia przekładają się jednak na realny spadek produktywności, gorsze wykorzystanie dostępnego czasu pracy zasobów i większą presję na nadzór produkcyjny.
Dlatego pytanie o produktywność nie powinno dotyczyć wyłącznie tego, czy maszyna pracowała. Równie ważne jest pytanie, czy każdy zasób otrzymywał właściwe zadanie dokładnie wtedy, gdy był gotowy do pracy i powinien je otrzymać.
IPOsystem: sterowanie produkcją w czasie rzeczywistym
IPOsystem działa według innej logiki niż systemy oparte na harmonogramowaniu. Nie tworzy szczegółowego planu, który następnie trzeba utrzymać mimo zmian zachodzących na hali. Jako autonomiczny system decyzyjny klasy ADS samodzielnie i bezpośrednio steruje pracą zasobów w czasie rzeczywistym.
Oznacza to, że system oblicza i przydziela kolejne zadanie dokładnie wtedy, gdy zasób jest gotowy do podjęcia pracy. Decyzja operacyjna uwzględnia aktualną sytuację produkcyjną: wymagane terminy realizacji zleceń, priorytety, dostępność pracowników, maszyn, materiałów, narzędzi, stanowisk oraz rzeczywisty przebieg procesów.
W takim modelu zakłócenie nie „psuje planu”. Zmienia dane, które system uwzględnia przy obliczaniu najbliższej decyzji operacyjnej.
Jeżeli materiał nie jest dostępny, system nie przydziela pracy, której nie da się wykonać. Jeżeli zmienia się dostępność pracownika, system bierze pod uwagę faktyczne kompetencje i obecność zasobów na hali. Jeżeli zmienia się priorytet zlecenia, wpływa to na kolejne decyzje dotyczące przydziału pracy. Jeżeli operacja trwa krócej lub dłużej niż zakładano, system uwzględnia ten fakt przy wyznaczaniu następnych zadań.
To zasadnicza różnica organizacyjna. Produkcja nie czeka ani na kolejną wersję harmonogramu, ani na ręczną decyzję osoby nadzorującej. Sterowanie pracą zasobów odbywa się bezpośrednio, w czasie rzeczywistym, na podstawie aktualnej sytuacji produkcyjnej.
Jak nie dopuścić do powstawania mikroprzestojów?
Raport po zakończeniu zmiany może pokazać, że wystąpił przestój, spadła wydajność albo wydłużył się czas realizacji operacji. Nie zawsze pokaże jednak, ile czasu utracono na oczekiwanie na decyzję, nieoptymalny wybór kolejnego zadania, ręczne uzgodnienia lub brak natychmiastowego przydziału pracy.
IPOsystem nie dopuszcza do powstawania takich mikroprzestojów w miejscu, w którym najczęściej się pojawiają: pomiędzy zakończeniem jednej pracy a wydaniem kolejnej. Mechanizm Praca – Raport – Praca – Raport łączy zakończenie zadania z automatycznym wyznaczeniem następnego polecenia pracy. Pracownik nie musi czekać na decyzję, wybierać zadania z listy ani ustalać z przełożonym, co powinien wykonać dalej. Zawsze otrzymuje konkretne polecenie pracy wynikające z aktualnej sytuacji produkcyjnej i przyjętych reguł sterowania. Dzięki temu mikroprzestoje wynikające z braku kolejnego polecenia pracy są eliminowane, a dostępny czas pracy zasobów jest maksymalnie wykorzystywany. Jednocześnie system gromadzi wiarygodne dane o rzeczywistym przebiegu produkcji, ponieważ raportowanie jest powiązane z realizacją pracy i wydawaniem kolejnego polecenia.
Produkcja odporna na zakłócenia wymaga decyzji operacyjnych w czasie rzeczywistym
Planowanie produkcji, które nie rozpada się po pierwszym zakłóceniu, nie polega na przewidywaniu wszystkich możliwych zdarzeń. Polega na takim modelu zarządzania produkcją, w którym każde zdarzenie jest automatycznie uwzględniane przy wyznaczaniu kolejnego zadania.
Właśnie na tym polega przewaga autonomicznego systemu decyzyjnego IPOsystem. System nie tylko pokazuje, co dzieje się na hali, ale samodzielnie podejmuje decyzje operacyjne dotyczące przydziału pracy do zasobów. Dzięki temu produkcja nie jest zarządzana przez kolejne wersje harmonogramu, lecz przez bieżące sterowanie pracą zasobów w czasie rzeczywistym.
W praktyce największa część produktywności ucieka nie w samym planowaniu, ale w opóźnionych decyzjach, mikroprzestojach i ręcznym sterowaniu pracą zasobów. IPOsystem eliminuje te straty, ponieważ każda kolejna decyzja operacyjna jest podejmowana natychmiast wtedy, gdy jest potrzebna – na podstawie aktualnej sytuacji produkcyjnej.
Efekty takiego modelu sterowania są mierzalne. Po wdrożeniu IPOsystem rzeczywiste wykorzystanie dostępnego czasu pracy zasobów przekracza 92%, produktywność rośnie nawet o 30%, a koszty planowania i bezpośredniego zarządzania pracownikami spadają nawet o 70% w porównaniu z tradycyjną metodą zarządzania produkcją na podstawie harmonogramów.
